在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，那么现代企业管理模式有哪些?最新的企业管理模式是指什么呢?小编为你带来了“企业管理模式”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
现代企业管理模式
亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。
因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。
我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。
良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。
制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。
管理者必看的现代企业管理模式
管理关于项目管理
“领导”一词有两层意思，一是带领，二是向导。领导的手指，一要为员工指路，起点睛之效;二要为员工整理头脑中的思路，起点金之效。
当一位负责人对他的手下说：“将计划落实下去。”这句话至少包含了三重含义：一，让所有人了解计划;二，让所有人明白自己负责的部分;三，让所有人都根据总体思想，计划出自己的进度。如果项目目标是单一明确的，任何人都知道自己该做什么，怎么做，那么负责人不必过多费口舌。如果项目目标太大，牵扯的部门太多，衡量指标并不只有一个，需要考虑的情况太杂太乱，员工们会陷入“怎么做合适?这样做对吗?”的困惑中，这时候，负责人就要亲自为项目做减法，教员工切中要害。
项目的要害，就是要让员工了解到自己责任的目的是什么，关键在哪里。让他们的工作有重点，有步骤，最好做到一目了然。打个比喻，就是帮员工把头脑里的草都拔掉，只剩一条清晰的道路，只要走下去就可以达到目的地。当领导完成这项工作，员工们就能抛开猜测和顾虑，以百分之百的精力投入到任务之中。
这也是一种目标管理方法，旨在掌握进度、了解关键、寻找问题、调整策略的途径。在现代企业中，目标管理是公认的切实可行的评估方法。这套方法重视结果而不是过程，把大目标逐层分解，落实到每个月每一天的工作中，让每个员工对自己每一个月、每一天的任务做到心中有数，抛开繁复的目标说明，抛开种种思考，员工们只需要每一天达成一个可实现的目标，这让员工很有成就感，也因为计划的顺利进行而感到踏实。
抓进度就靠时间表
对于一个项目来说，进度是制胜的关键，进度决定了它能否抢滩市场。高效快速是所有人的追求，将这种追求落实为一张时间表，就是抓住了项目的咽喉，让它明明白白地刻进每个人的脑海里。“时间到了，时间马上就到了!”这会为每个员工戴上一个紧箍咒，让他们不敢松懈。
时间表为管理者提供了一个方便的功能：定时追踪。他不需要整天盯着员工，查看员工的工作状态，为可能达不到目标忧心忡忡。有了时间表，他只需要在某个时间问员工：“你按照计划完成了吗?”就能知道员工的工作状态如何。倘若员工的回答是：“抱歉，还没有。”领导者就需要询问、考察究竟是哪里出了问题。
最可能的问题可能出在员工身上，员工因为能力、情绪或自身的拖延性，没能按时完成任务。不要忙着苛责员工，先重新看一看计划的安排，也许原因是任务太过繁重导致员工无力完成，这时候需要将计划做一些调整，或者换一位更能胜任的员工接手。倘若计划没有问题，那么就需要了解员工的具体情况，批评或督促他尽快赶上进度。
最大的问题可能出在计划的漏洞或临时出现的困难上，这需要负责人协助解决。一个项目的推行不可能处处顺利，尽快解决困难才能保证整体进度，可以临时调动其他资源、人员来集中攻克难关。不论是员工和领导，发现问题不应有一刻的拖延，及时排除才能保证进度的顺利，拖延下去只会让问题越来越大，浪费更多时间。不论出现什么情况，尽可能不变动时间表，是保证进度的重要原则。
描述实际问题而不是描述愿望式前景
有这样一个笑话：陆海空三个兵种的士兵聚在一起攀比，空军士兵豪气万丈地说：“我们壮志凌云!”海军士兵不甘示弱地说：“我们乘风破浪!”陆军士兵一直没怎么说话，此时才平静地说：“我们脚踏实地。”一句话，让另外两伙人气焰全无。
在一家企业内部也是如此。针对具体的项目，脚踏实地的作风应该贯彻到每一个步骤，在具体工作中，领导人不宜再过分渲染灿烂的前景，让员工们如在云里雾里。最确切也最重要的只有眼前：眼前的任务、眼前的困难、眼前的计划。所有人需要抓住的只有实际，描述实际问题，阐述实际需要，克服实际困难，在实际面前，一切愿望、计划、未来都是遥远的。
对于员工的汇报，领导也同样要以“实事求是”为要求，“我想”、“我认为”、“应该会”、“大概”一类的不确定词语必须统统剔除，员工只需汇报最真实的情况和最确定的数据，不需要表示他们的决心、不需要表达他们的愿望，前景描述是计划之前的事，在项目进行过程中，一切和项目进度无关的事，都是浪费时间。
授权和干预，做个会放风筝的领导
“我们领导什么都不管!”
“我们领导什么都管!”
员工对领导的好坏自有朴素的标准，这标准他们说不出个所以然，也没有写入管理书，却最接近真理:领导做领导的事，员工做员工的事，各自发挥作用，相互信任。也就是说，领导必须学会授权，愚蠢的领导抱着权力不放，聪明的领导将权力切分，运用自如。
敢于授权，是明白领导的任务是管理员工，不是替员工做事。任务进程中出现纰漏，立刻指出是弥补吗?其实事情未必需要你操心，员工们有查缺补漏的能力。部下有能力，手中的线就放长点;部下能力弱，就把线收一收。这是授权的衡量标准。时时刻刻监视对方，挑剔对方的缺点，不如不授权。
最值得警惕的不是对下属能力的担忧，而是领导的自大心态，一旦领导产生了“什么事情都不能没有我”、“公司离了我根本转不了”的错觉，很容易产生包办思想。同样的，授权后不闻不问的做法也不可取，让部下自由发挥是好事，但领导才是任务的责任人，担负着指引目标、监控进程、取得成果等一系列责任，领导必须保证任务过程中不出现偏差，为最终的结果保驾护航，这才是可取的做法。
还有一种领导让人无奈，这类领导不自大，和蔼低调，就是从不愿授权。他们不授权的原因是觉得，某件任务由他来做，只需要半个月;倘若交给部下去做，则需要一个月，也许他还要花上三天时间亲自教导部下如何做。他们不愿意浪费这种时间，结果就是凡事亲力亲为。这种领导对领导的概念认识不清，不明白花三天进行教导，今后可能会为自己省下三十天、三百天的时间。
还有一类领导总是担心下属大出风头，担心自己的地位被削弱，这是领导者的心理问题，没有宽大的心胸，只会将自己局限在小圈子里，最终影响自己的发展。记住一句话：比你强的人不会被你困住，比你差的人不会比你走得更快，一个领导者应该关注的不是谁取得了什么样的地位，而是如何提高自己，保持、巩固、提高自身的能力和地位。
作者简介
赵伟，新锐管理专家，籍贯闽北，长居北京，现为文化公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法，曾为众多世界500强企业做过管理咨询。
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