绩效考核的三大目的
从《指导意见》中分析，绩效考核的目的大致有以下三个，有些目的是非常有益的，但有的目的却未必有利于教师职业发展，未必有利于义务教育学校的建设与管理。
第一个目的是“绩效工资分配”。绩效考核可以为甄别高效和低效教师提供标准，为学校的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在教师个人之间的分配。研究表明，尽管影响一个人绩效的因素有很多，但是报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效结果与薪酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强个人对工作的投入程度，可以大幅度地提高个人的绩效。绩效考核与薪酬的关系也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，如果绩效考核结果与薪酬之间没有关系，出现“平均”式的工资分配机制，必然导致教师对绩效考核重要性与薪酬分配公平性的质疑，影响教师教育教学的积极性和工作热情以及奉献精神。从这个层面来说，非常有益于义务教育事业的发展。
可是《指导意见》有些过分强调这一点，在此文件的第一句话就是“为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施”，强调的是“绩效工资制度的顺利实施”，换句话说，指导义务教育学校教师“绩效考核”的最终目的是为工资分配和发放服务的。如果是这样，这个目的就是非常错误的。工资作为最重要的激励手段，绩效考核与之关联对教师绩
效的提高有着非常直接的作用。但是如果过分强调工资的激励性，把工资的分配和发放作为绩效考核的目的，只会将绩效考核引向歧途。实践证明，过分依赖于物质的激励会使教师做出不符合学校长远发展的短期行为，教师之间还可能钩心斗角，不利于和-谐校园文化的建立，不利于素质教育的实施。绩效管理除了发挥工资的激励作用外，还要满足教师其他方面的需要，如归属安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要，只有需要得到满足，才有可能实现教育教学的高绩效，教师才肯甘心情愿地为我国义务教育事业付出。
第二个目的是，“提高教师队伍素质”，加强教师队伍建设。毫无疑问，这一点是非常正确的。通过绩效考核去开发那些工作优秀的教师，通过对教师进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，而脱颖而出的教师就会得到奖励性绩效工资的倾斜，能够赚得更多的工资，同时，也会得到“职务晋升、培养培训、表彰奖励等”，便会“吸引和鼓励优秀人才长期从教、终身从教”；同样，通过绩效考核也会甄选出低效的教师，如果教师的业绩没有预想的那样好，那么，绩效管理也会帮助他们分析自己存在的缺点和不足，以便于提高未来的业绩。激励先进教师，鞭策低效教师，在学校内部就会形成一种无形的竞争，教师们争先恐后地学习与实践，并且要学得快、学得有成效，教师的素质就会得到不断提高。正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中说的：“未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。绩效管理通过有效的引导机制和反馈机制，提高了教师素质。从这一点上可以认为绩效管理是一种促进教师职业发展而进行的教育人力资源的开发与投资。有利于教师队伍加强与建设。
第三个目的是，“依法保障教师收入水平”。这个目的，我们有些疑问，似乎找不到绩效考核与“依法保障”教师工资之间的因果关系。不过，在绩效考核中高绩效的教师或骨干教师会得到较高的工资，但是，这个较高工资是因为高业绩得来的，与“依法”“不依法”似乎没有直接的联系。而能不能依法获得工资关键是看能不能贯彻执行《义务教育法》《教师法》《教育法》等教育法律法规，与绩效考核无直接的关系。如《教育法》中明文规定“确保义务教育教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平”，但是仍有一些政府拖欠、挪用教师工资，这些地方不乏有高质量、高水平的学校，也不乏有呕心沥血、甘愿奉献、殚精竭虑的优秀教师，但是政府就是不按照教育法律规定去发放“不低于当地公务员平均工资”，即使教师绩效再高，有些政府也不会被感动。
企业绩效考核的三大方法
2015-07-29 15:47 | #2楼
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
关键事件法包含三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容包括：(1)导致事件发生的`原因和背景；(2)员工的特别有效或多余的行为；(3)关键行为的后果；(4)员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对它们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如：请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应具备哪些素质？。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作者进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分(比如20分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。、
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于60年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。(1)进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。(2)建立进行评价等级。一般分为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。(5)建立最终的工作绩效评价体系。