最全HR面试技巧
在面试过程中，知己知彼是很重要的一个手法。只要了解hr面试窍门，以及面试的方式和习惯，求职者自然能应付自如。那么，hr面试窍门有哪些呢?hr在招聘职工时，会倾向于运用啥样的方式呢?作为一个求职者，如何应对这样的hr面试技巧呢?
对于hr人员，招聘所要留意的问题和原理性的知识，人力资本教科书上都有十分详细的描绘，通常来说很容易掌握。最令hr经理头痛的问题是怎样把这些招聘原理和原则运用到详细的招聘面试中，从而使招聘面试变得丰富多彩，而不是原理的机械套用。
招聘中的经典七问：
1.以往工作中您的职责是啥?╠╠假如描绘不清，可见即便有有关工作经历，其系统性全面性也值得置疑。
2.请讲一下您以往的工作阅历。╠╠考察应聘者的言语组织及表达才干，以及描绘的条理化。
3.您以往的工作阅历中最得意最成功的一件事是啥?您的利益是啥?╠╠从应聘者的回答中，可了解他是重视个人成功仍是重视团队协作。
4.您感受还有哪方面的知识、技术或才干需求提升?╠╠“提升”一词对比委婉，一方面考察其态度是否坦白，另一方面，也为日后的职工培训增强针对性。
5.对于新的工作岗位您有啥设想?如何开展工作?╠╠这涉及到职工的职业生涯设计，更有关职工工作的稳定性。
6.您离职的原因是啥?╠╠这是必须要问的问题，涉及职工和组织的融合性。
7.您对薪金待遇和福利有啥要求?╠╠这个问题的重要性更是不用多言。
另外，适当掌握和详细运用一些有效的窍门，有助于活跃招聘的气氛，并且可能达到各种各样的作用。以下介绍一些详细的面试窍门。
展示公司的实力和形象
窍门一：在招聘推广人员的过程中，主考官列举出20多种(乃至更多)推广方案，让应聘者分析阐明它们的好坏。这一提问，既达到考核应聘者的分析才干的目的，一起又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感受到，这家公司人才水平很高，公司必定很有出路。
窍门二：当面试进行到必定的时分，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(对比辉煌的成绩成果等)，你如何评论此事。既能测验应聘者，又能展示公司成绩。让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话。
窍门三：请应聘者描绘前天下午都做了些啥。此问题，通常的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达才干，文字组织才干，思路是否清晰等。
窍门四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官能够从中判别应聘者的素质和才干。检查应聘者学历检查应聘者学历检查应聘者学历检查应聘者学历。在检查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的课很幽默，到现在仍记忆犹新。若应聘者赞同，马脚顿露。
窍门五：主考官的坐位位置较高，并且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的调查，便能对比正确地判别应聘者的抗挫才干。
窍门六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫才干 较强;若对比慌张紧张，则抗挫才干较差。
窍门七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，假如应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则阐明应聘者没有阅历过多少挫折，在遇到真实的困难或挫折的时分可能会有必定的问题。
窍门八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在必定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈说完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新才干;展示主考官的创新才干。
窍门九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判别其创新才干。
假如是招聘有些经理或是企业的高级管理人员，领导才干是相当重要的。
窍门十：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处置方法。
窍门十一：无主持人讨论。将应聘者(通常5-7人)集中在一个会议室，确定主题，不设主持人，由大家自在发言，讨论，经过一段时间，其间的领导者就会自然而然地显现出来。
通常的面试程序是：人力资本有些的初步面试——掌握应聘者基本素质关，专业才干由专业的有些经理掌握，重要的岗位以及经理级人选通常再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢?我的经历是：一聊，二讲，三问，四答。
一聊：谁聊?聊啥?聊多久?
答案：面试官聊，聊与招聘职位有关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描绘，因为公司的发展变化需求增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而能够详细叙述招聘的新人需求干啥，干到啥程度，乃至能够说出干到啥程度会有啥待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的'时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的有关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大约也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用提问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才干最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲啥，所以只能是根据自个的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，糟蹋双方的时间。
为啥面试官要选用聊的形式呢?聊，不一样于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流;聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感受你特别假，官僚，乃至恶感。
二讲：谁讲?讲啥?讲多久?
答案：当然是应聘者讲，讲自个与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
虽然面试官啥要求也不提，啥问题也没问，当应聘者听完面试官的简略话语之后，会立即在自个的脑海里搜索与面试官所聊的内容有关联的东西，并把自个最适合招聘职位的、关联度最高的内容有挑选性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为啥应聘者是讲，而不是聊或许其它表述方式呢?这是由应聘者和面试官的心理状况不对等以及信息不对称造成的，应聘者通常都急于展示自个与应聘岗位相宜的才干与品质，处于表现自个的心理状况，因而不可能平静地聊。假如应聘者能够和面试官轻松地聊，阐明应聘者的心理素质特别好，或许心理优势特别明显，这通常是久经职场的高等级经理人。
应聘者的这段讲演是应聘过程中最关键的有些，因为面试官据此能够看出应聘者的基本内涵、从业经历和资本布景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、言语组织才干、逻辑才干、概括总结才干、化繁为简才干、应变才干等等，而这些是在简历、笔试和测验中很难体现出来的。即便经历、资历和布景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不一样的测验角度。有丰富经历的面试官根据应聘者上述3分钟的陈说讲演，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判别。
假如是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试作用，也根本不会有啥好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感受气氛紧张，双方都会感受既处于进攻状况又处于防守状况，所以双方的心理活动处在对立状况，而不是合作状况。试想假如双方处在彼此不合作状况，怎样能有好的面试作用呢?所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者其时的心理活动和自个的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状况，而不是互抗和矛盾。
因此，当应聘者作3分钟的陈说讲演时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，牢记不要轻易地打断应聘者的陈说。一是应聘者陈说的主题思路会中断，会顺着你的新问题而违背，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉;二是延伸面试时间，增加面试本钱，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和糟蹋。
三问：谁问?问啥?怎样问?
答案：面试官提问，问关键的内容和彼此矛盾的当地，要刚柔相济地问。
面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈说，对3分钟过后仍滔滔不绝的应聘者，面试官能够通过看表等形体言语或善意地提醒应聘者尽快结束陈说。
应聘者陈说结束后，面试官应主动提问，问啥呢?不要问些老生常谈的论题，不要问简历中已有答案的论题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈说中已叙述清楚的论题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中现已写了”、“我刚才如同说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。
究竟该问啥?主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈说中一向没有叙述出来的问题;问应聘者在陈说中和简历中自相矛盾的当地;问应聘者陈说的现实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的当地。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。
如何提问呢?问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者能够问得节奏快一些、直接一些，对内向的人能够适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或许以教训的口吻对待应聘者。不论怎样问，问题要柔中带刚，曲中显直。只要问到关节上，问到矛盾处，才干起到面试的作用。因为一是补充需求了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变才干和答辩才干，以及才干以外的比如诚信问题和问题后面的问题。
推荐阅读>>>hr常见面试问题
四答：谁答?答啥?怎样答?
当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只要高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真实进入了高潮。应聘者处置矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简略的回答之中。并且双方正面的交锋才真实开始。假如应聘者回答问题清楚，能够接着问下一个问题;假如问题有漏洞能够就漏洞继续追问;假如应聘者被问得局促不安，或满头大汗，阐明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官能够对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的论题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是彼此挑选的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。
在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反诘面试官，而应聘者问的问题通常都是联系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或许岗位之间的联系以及公司布景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反诘，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不扫除回答的艺术性。面试官和应聘者彼此之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。
综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出作用来;时间太长了，不仅是加大了面试本钱，并且反而会降低面试作用。当然，对明显不相宜的应聘者，能够在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。
最全HR面试技巧
2016-04-19 11:13 | #2楼
一、面谈提问技巧
1.提问的方式
(1)终止式
只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
(2)开放式
开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对ojt(onthejobtraining=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
(3)引导式
问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?”
这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
(4)假想式
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。
(5)单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。
(6)多项式
同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。
2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(5)假如有关人选的工作表琭不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?
(6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?
(7)我将与该申请人以什么形式合作?
(8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?
3.如何编制面试问话提纲
(1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
(2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。
(3)提问的题目应具体、明确。
(4)面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
(5)同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。
(6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
二、面谈放松技巧
在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。
1.让自己放松
有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区(有关面试误区的讲述见下文)，作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。
下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
(1)面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
(2)取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
(3)将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
(4)若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
(5)准备名片，应聘者可能会索取。
(6)开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。
2.让应聘者放松
一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：
(1)通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
向谁报到
带什么证明文件、附加资料
公司联络电话
(2)预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
(3)预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
(4)若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
(5)征求应聘者的同意，给予饮品。
(6)不要让应聘者等候超过十五分钟。
(7)将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
(8)若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。
三、面谈评价方法
主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。
1.招聘面试评价程序
(1)面试记录
面试过程中要及时记录。
不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。
(2)填写评价量表
尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。
根据原先订下的工作要求来评分。
不要在本步骤中作出招聘决定。
评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。
主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
2.面试评价量表设计
面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。
(1)面试评价量表构成
姓名、考号、性别、年龄
应聘职位
面试项目(评价要素)
评价标准与等级
评语栏
考官签字栏
其他
(2)计分标准
要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。
a.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。
b.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或a、b、c、d、e。
(3)面试评价量表格式
面试评价量表一般有三种：
a.问卷式评价量表
运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。
b.等级标准评价量表
选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。
c.综合评价量表
按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。
四、避免面谈误区
在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：
1.“坏事传千里”效应
不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
2.近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)
根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。
3.光环效应
不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”(haloeffect)。
4.“脱线风筝”现象
不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。
5.“只听不看”现象
主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
五、主试人的选择与训练
1.谁担任主试人
(1)用人部门主管
(2)人力资源部主管
(3)中高级职位由总经理或副总经理担任主试人
(4)一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。
(5)面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。
2.主试人条件
(1)良好的个人修养和品格
(2)具备相关专业知识
(3)善于把握人际关系
(4)公正客观
(5)能熟练运用面试技巧
(6)了解组织状况和职位要求
3.主试人训练
面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。
(1)面试技术训练
(2)对组织状况和职位要求作深入了解。
(3)进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。