国企高管薪酬制度
国企高管薪酬如何设计?
应以效率为基础，兼顾公平;以激励为目标，兼顾约束
2003年国资委开始以出资人角色对国有及国有控股企业进行考核，第一个三年任期以提高经济效益为导向，第二个三年任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。2014年，国资委在央企试行经济增加值考核，93家央企自愿参加。2014年起，国资委在央企全面推行经济增加值考核，以利润和价值并重为导向。
在这个过程中，国有企业高管薪酬，尤其是央企负责人薪酬长期受到社会各界的普遍关注，且对央企高管薪酬水平的批评不时见诸报端。2014年9月，人保部等六部委联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，提出央企高管薪酬设计的五原则。2014年1月，国务院国资委公布经修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，进一步将国企高管薪酬问题推向舆-论焦点。
国企高管薪酬到底如何设计？
管理成本高昂
目前，央企高管薪酬设计有五项原则：一是坚持市场调节与政府监管相结合;二是坚持激励与约束相统一;三是坚持短期激励与长期激励兼顾;四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调;五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套。
2014年，国资委对冶金、电力、石油石化和航空等4个行业的工资总额进行预算管理，超工资预算时需经国资委审定。在企业内部薪酬分配上则明确：中高层薪资增长要低于净利润增长;总部员工工资增长应低于本企业职工平均工资的增长;低于社会平均工资的企业职工工资可略高于企业效益增长等。
这些薪酬设计原则理论上无疑符合中国目前实际发展要求，但在实际操作中却难以做到有效结合。例如，理论上坚持市场调节与政府监管相结合，但实际中存在政府监管强于市场调节，政府和国资委在国企高管薪酬管理中缺乏薪酬总水平的增长机制，往往存在多年不变的现象;理论上坚持激励与约束相统一，但实际中却存在约束强于激励的现象;理论上坚持短期激励与长期激励相兼顾，但实践中短期激励解决得较好，长期激励长期不能得到有效解决。
同样地，国企高管保险、职务消费等问题也难以得到规范和解决。总之，目前中国国企高管薪酬管理的基本面不是激励，而是监管，似乎管住国企高管的薪酬总水平就解决了关键问题，但国企高管被管住的仅仅是显性薪酬水平，国企高管则转向提高其隐性薪酬水平上，如职务消费、时间自由度、资产和规模扩张上带给个人的尊重欲望的满足等等，由此导致管理成本高昂，以及企业投资效益和高管个人时间效率上的损失。但是，这方面企业的高昂损失往往被忽视了。
4项定价原则
实际上，国企高管薪酬设计和优化，可以采取4项定价原则，即以激励为目标，以市场为基础，以平衡为约束，以组织为手段。
国企高管薪酬设计应以激励为目标，以奖励为主，惩罚和监管约束是刺激其努力工作的底线，而不是目标和手段，因为对国企高管经营损失的惩罚远远抵不上他给国企利益造成的损失。
国企薪酬水平以市场水平为参考系，既考虑全国同行、同规模、同岗位的市场薪酬分位值，也考虑企业所在地国民经济和社会发展程度、当地人均收入、当地基尼系数等市场分位值。以综合平衡为约束条件，包括各企业类别、规模、行业之间的平衡，企业之间的层级平衡，金融企业与非金融企业之间的平衡，经济效益、企业发展与社会责任之间的.平衡，企业负责人个人利益与企业利益之间的平衡，个人收益与贡献之间的平衡，不同地区与全国发达地区之间的平衡，等等。
以组织为手段意味着国企负责人的人力资本定价由其委托人决定，即董事长的薪酬由董事会决定。由于国资委在国企董事会中作为关键出资人或惟一出资人，因此，董事长的薪酬实质上由国资委决定，而非其他部门。
在国企高管人力资本总水平定价4原则基础上，国企高管固定薪酬与浮动薪酬之间的结构，可以根据具体情况按4:6、3:7或5:5等比例安排，没有所谓正确的统一标准。在实践中，将国企高管固定薪酬定价的关键影响因素概括为：市场分位值、本地生活1人工作可供养7人、地区生活水平差异、企业经营效益或规模行业排名、国资委全国绩效值比较等。将国企高管浮动薪酬定价的主要原则概括为：先贡献后兑现、个人收益与国有资产收益激励相容、短期收益与中长期收益互补，以及定性与定量考核结果相结合。
例如，在国企高管固定薪酬定价中，我们强调国企高管1人工作最起码可以养活7人(自己、配偶及子女、双方父母)的约束条件。以2014年北京和上海人均收入分别为15638元和16638元为例，央企负责人平均年收入60万，其中固定与浮动薪酬比率以40%和60%为基准，那么，北京和上海央企负责人的平均固定薪酬为24万。根据1人有能力养活7人的约束条件，北京和上海央企负责人的固定薪酬总水平分别最低为11万元和11.7万元。但这仅是底线，央企负责人的能力素质应使其家庭过上体面的生活和具有较为优越的家庭支出能力，理论上一般设置为最低水平的2～3倍，如按2.5倍计算，则满足北京和上海央企负责人尊重需要的固定薪酬总水平最低分别为27.5万元和29.3万元。由此，我们可以得到两个有意思的结论：一是目前央企负责人的平均显性总薪酬水平偏低于市场水平约10%～15%;二是上海央企负责人比北京央企负责人平均显性总薪酬水平偏低约10%～15%。诚然，这两个结论只是从一个角度分析的结果，最后的结论需要综合其他多方面因素来考虑，但这两个计算结果却与主流舆-论认为央企负责人天价薪酬的观点大相径庭。
优化薪酬体系
目前，央企负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成，基薪与绩效薪酬比例为1/3与2/3。在实际操作中，基本年薪和绩效年薪的管理相对规范，中长期激励缺乏有效的解决思路和实现途径。具体来说，基本年薪与上年度央企在岗职工平均工资相联系，按月支付;绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定，按照先考核后兑现原则，根据年度经营业绩考核后由企业一次性提取，分期兑现。在发放方式上，按年度发放绩效薪酬的60%，40%作为风险抵押金由国资委管理，任期审计后发放。
企业负责人签经营业绩责任书，当年签一份，另外要再签三年。央企负责人年度经营业绩考核，主要考核利润总额和经济增加值。其中，经济增加值的权重占40%。在任期经营业绩考核中，新增国有资产保值增值指标和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%。经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，是为出资人创造的“真正的利润”。理论上经济增加值不仅剔除债务成本，还考虑股权投资的机会成本，抑制了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的不足。据国资委负责人介绍，建立经济增加值考核指标的主要目的有三，一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新投入，二是有利于央企进一步做强主业，三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。
我们在国企高管薪酬设计和优化的实践中，对基本薪酬采取分层分类管理原则来进行优化，提出固定薪酬根据企业规模来划分薪酬等级，绩效薪酬根据企业经营环境难度系数来划分提成或绩效奖励等级的原则。在分类设计上，企业负责人所在企业的规模越大，其基本薪酬等级越高，管理3000亿资产的企业负责人与管理200亿资产的企业负责人应拿不同等级的固定薪酬。同时，垄断性或垄断竞争性行业的企业负责人对每一分钱的贡献程度低于竞争性行业的企业负责人的贡献程度，因此，后者的提成比例或奖励比例要高于前者。在分层设计上，董事长的固定薪酬占总薪酬的比例要高于总经理及经营班子成员，董事长和总经理的年度绩效薪酬占总薪酬的比例要低于其任期绩效薪酬占总薪酬的比例，经营班子成员的年度绩效薪酬占总薪酬的比例与任期绩效薪酬占总薪酬的比例大致相当或略高，以此激励董事长和总经理行为的长期化。
国企高管中长期激励是目前国企高管薪酬变革管理的焦点问题之一，我们认为应做如下变革：第一，国企高管薪酬将逐步交给董事会来管，政府部门可以发挥引导和监督作用。要以董事会为主体，以董事会办公室为操作机构来建立国企高管的中长期激励机制，将董事会奖励金(类似于境外上市公司的董事会袍金)纳入预算管理，与企业工资总额预算管理并行;第二，将中长期明确为国企高管的2～3个任期。由于目前高管任期一般为3年，因此，国企高管的中长期激励为6～9年的激励问题，而非终身的问题。将中长期确定为6～9年的主要依据为：5年为中期规划，10年为长期规划，20年为远景规划，以及总统或任期多为两个任期等;第三，国企高管年度考核后兑现年度绩效薪酬，任期考核后兑现任期绩效薪酬。将国企高管年度考核后扣留的风险抵押金进行收益管理，使之与企业的关键经济指标挂钩，形成上下浮动的风险变动机制。同时，在任期考核中，将任期内每一年的收益进行风险管理，使国企高管可以在任期结束时对任期第一年和第二年的投资回报拥有剩余索取权。类似地，在国企高管第二个任期的任期考核时，将第一个任期和第二个任期的收益进行风险管理，使国企高管可以在第二个任期结束时对第一个任期和第二个任期的投资回报拥有剩余索取权。如此类推，建立国企高管的中长期收益管理来形成中长期激励机制。
我们的调查显示，国企高管对中长期激励的需求主要体现在对退休后医疗保险的保障上。因此，现阶段国企高管中长期风险收益主要用于补偿企业负责人退休保障中医疗风险，且中长期风险收益补偿额以同等条件下的福利损失为参照标准。例如，假设A在公务员系列正厅级岗位退休，假定其担任正厅级岗位时为50岁，在60岁退休，平均寿命为75岁，退休后平均每月比在企业退休的退休金高3000元左右，约为54万，其医疗保障为公费医疗，按1:1配比，其退休后的福利收益为110万左右。又假设B为在企业正厅级岗位退休，假定其担任正厅级岗位时为50岁，在60岁退休，平均寿命为75岁，其在担任企业负责人期间，月平均工资比同级别政府公务员的平均工资多4000～5000元左右，约50万～60万左右。因此，A与B两者之间相差45万～55万。在该案例中，董事会对国企高管的中长期风险首先补偿金额为50万左右。根据该中长期激励的目标水平，结合上述剩余索取权设计思路，在实践中能较好地形成对国企高管的中长期收益管理，弥补长期以来国企高管缺乏中长期激励有效措施的不足，现阶段不失为对股权激励等方案难产的一种补充或过渡性激励机制。
总之，国企高管薪酬设计应以效率为基础，兼顾公平，应以激励为目标，兼顾约束，从而将经济发展与社会责任相结合。如果在国企高管的薪酬设计和管理中过多地强调公平而忽视效率，过重地强调约束而损失效率，短期来看似乎降低了社会的“愤怒成本”，但长期来看却极大地提高了全社会的运作成本和交易成本，最终伤害到的还是社会公众的根本利益和国家的长期竞争力，犹如饮鸠止渴，得不偿失。
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