本文是小编为大家收集的协同工作计划（精选3篇），欢迎参考，希望对大家有一些参考价值。
协同工作方案 篇一
刚才，大家从不同的角度谈了自己对政协提案工作的思考和认识，谈得都很好，都有一定的深度。大家都认识到了提案工作是人民政协一项具有全局意义的重要工作，是落实我国基本政治制度的一个重要载体，是实行社会主义协商民主的一条重要渠道，是履行政协职能的一种重要形式；都认识到了提案质量是提案工作的生命，只有确保提案质量，才能真正发挥提案在政协履行职能中的效能，从而更有利于党派团体的优势和政协委员的智慧转化为党政部门的科学决策，更有利于发挥出人民政协在社会主义民主政治建设中的重要作用。今年，县政协提案的数量首次突破了200件，反映出了各党派团体、各界委员高度的参政议政热情。但是我们也应当清醒地认识到在提案数量创记录的背后所存在的一些问题。
因此，县政协主席会议决定召开本次座谈会，目的就是通过大家的讨论、交流，引导提案者进一步确定提案的质量意识，掌握高质量提案的基本要素和提案质量的方法、途径。为此，在这里我也谈几点意见。
一、要努力加强理论学习，提高对提案工作重要意义的认识。政协提案以其内容的广泛性、方式的灵活性、办理的规范性，已经成为人民政协履行职能最直接、最有效的方式，成为政协委员和政协各参加单位参政议政的有效途径，成为党和政府了解社会各界的意见和要求的一个重要信息源。重视和加强政协提案工作，对于加强和改善党的领导，加强党的执政能力建设，更好地落实党和国家的方针政策，密切党和政府与人民群众的联系，改进党委、政府的工作作风有着重要的作用。同时，政协是党领导的最广泛的统一战线组织，不同界别、不同阶层的利益诉求也需要通过政协这个平台来表达。因此，要从加强社会主义民主政治建设的高度，从坚持和完善中国共产党领导的多党合作和政治协商制度的高度，切实加强理论学习，准确把握提案的性质、地位和作用，深化对提案工作的认识，自觉地把提案工作摆到履行职能的重要位置上来，充分发挥政协提案在我县科学发展、和谐发展中的独特作用。
二、要不断强化使命意识，增强提高提案质量的责任感。提案者是提案工作的主体，切实承担起提高提案质量的责任，不仅是做好提案工作的基础，也是参加县政协的各党派团体和政协委员履行职能的重要体现。就党派而言，提案是作为参政党参政议政的重要方式和重要途径。各派应进一步激发起高度的历史使命感，充分认清自身肩负的历史责任，把参政党的工作与政协的提案工作有机结合起来，以积极提出高质量的提案作为提高自身工作质量的一个重要环节，用更多的高质量提案为构建社会主义和谐社会和现代化生态岛区建设服务。就政协专委会而言，作为政协的工作机构，各专委会是政协作用发挥的基础。应积极组织、发动、帮助本专委会中的政协委员按照提案的具体要求，提好提案，共同夯实提案工作的基础。同时，各专委会也要充分发挥自身的群体优势和专业优势，以提出高质量的集体提案作为一条重要途径，把一批代表人士的智慧集中起来，集中反映他们对崇明经济和社会事业发展中重要问题的独到见解。就政协委员而言，其代表的是特定的界别，代表的是与自己所联系的一部分群众，在政协这个政治舞台上，履行职能的到位还是缺位，关系着特定界别、特定群众的利益能否得以完全实现。每位政协委员都应树立对国家、对人民高度负责的政治责任感和使命感，积极履行职责，发挥作用，把提出高质量的提案作为己任，注重观察，注重分析，注重研究，切实承担起政协委员的责任。
三、要牢固树立“精品”意识，掌握提高提案质量的基本要素。要正确处理好数量与质量的关系，在努力塑造“精品”提案上下功夫。高质量的提案有三个基本要素。一是立意要精。根据政协章程，提案最主要的功能是参政议政。如何使参政参到点子上，议政议到关键处，选题是关键。提案的选题要有针对性，要紧紧围绕当前县委、县政府工作的重点，要选广大群众普遍关心、反映强烈，而有关部门还未注意到或是党政部门正在寻找解决办法的问题。二是调研要深。调查研究是谋事之基、成事之道，是提高提案质量的必然前提。调查能使提案言之有据，研究能使提案言之有理。调研要努力做到全面掌握第一手材料，使提案依据更充分，避免片面性。要注重拓宽视野，运用先进理论和经验，综合性、前瞻性地分析问题，避免简单地就事论事。三是建议要实。这是提出“精品”提案最大的难点。许多提案立意很好，但是提不出解决问题的有效方法来，或者很笼统，比如一些难点问题多年未解决，提案注意到了，也进行了分析，但提出的建议还是几个比较常规的方法，无助于问题的解决。而要提出具有可操作性，有助于切实解决问题的对策建议，必须多角度地进行思考，在深化调研的基础上进行提炼。
刚才大家在讨论中提出了很多高质量提案的特征，如宏观性、前瞻性等等。我个人认为，根据县级政协的特点，提案无论是宏观的还是微观的，是前瞻的还是现实的，质量高的特征可以用三个字概括，就是“有份量”。“有份量”就是指承办单位看到这件提案后，觉得沉甸甸的，感到提案提出的问题确实需要加快解决，提案提出的建议使他们有豁然开朗的感觉，认为这就是一条可以切实有效解决问题的途径，并予以采纳。可以这样认为，“有份量”的提案就是质量高的提案。
四、要坚持严格审查立案，严格把好提案质量关。对于收到的提案，提案委员会要认真登记、仔细分类，根据提案“严肃性、科学性、可行性”和“有情况、有分析、有建议”的要求，在立案过程中认真审查，从严把关，力争使每一份提案反映问题明确，提出建议可行，便于办理落实。对于不符合立案标准的应坚决不予立案；对于需补充内容的待补充完善后再立案；对于适合以社情民意等形式反映的应及时分流；对于内容相同、建议相近的可以进行整合，以保证提案的高质量。同时，要进一步增强审查立案的严谨性。要本着尊重和维护提案者民利、保证提案质量的原则，进一步规范提案审查程序，坚持和完善提案审查立案标准，采取多种方式引导提案质量的提高。
协同工作计划 篇二
现在的学生无论住宿的还是走读生，在学校的时间远比在家的时间长，与老师接触的时间要比父母的时间长，因此为了实现家长和老师对学生的共同管理，缩短孩子和家长的距离，的家长学校沟通常态化成为关键。以前的家长会，几乎是班主任老师的“独角戏”——由班主任老师对全班六七十名学生逐一“分析”。待“分析”完毕，沟通时间也所剩无几，接下来老师与家长的互动、交流只能草草走过场，因此，结合学校实际，我们把家长学校工作纳入学校工作计划，家校沟通常态化极为必要。特制定本班的家校共建方案：
一、构建交流平台
（1）“校讯通”交流。校讯通是家校联系最方便、最灵活、最实用的渠道。它可以时时将孩子成长的点滴，及时反馈给家长，让家长在第一时间了解孩子在学校的基本情况以及最近的一些变化或进步。让家长在家里的时候也可以对孩子在学校里的一些好表现给予一定的鼓励和表扬，对一些不好的行为给予建议并及时地纠正和强化。学校借助中国移动“校讯通”将学生的课堂表现、作业情况、操行评语、考试成绩及各种活动信息和家庭教育专家提出的家庭教育方式方法以短信形式通知家长，家长可给老师留言，实现家长、学校之间的双向互动、协同教育。
（2）利用QQ群或电话加强老师与家长之间的联系，针对每一个个体，要求每个班上的两类重点学生（学习成绩突出，品行较好的学生和行为习惯较差的后进生），要求班主任或科任老师每月最少要和其家长联系一次。
二、教育教学开放日
开放周活动以提升社会满意度、家长满意度为出发点，以开门办学、增进交流为目的，以促进教育教学改革为核心，以提高教学质量为根本，通过展示课堂，展示特色，展示现代化的教育教学设施，促进社会、家长和学校的良性互动，全面提升我校办学水平。活动周中邀请各界人士特别是学生家长，走进课堂，现场了解教师执行教学常规情况。
三、召开家长参与的特色班会
让家长参与本班的班会，真正了解学校的办学理念，理解班主任的良苦用心，同时了解学生在校的学习和生活情况，是否严格要求自己，是否遵守纪律，是否时刻为班级着想，有没有为班级奉献的想法，只有真正掌握在校的第一手资料，家长才能采取有效的方法对自己的孩子对症下药，让家长和学校共同努力，让孩子得到最好的教育。
四、定期家访与家长沟通、交流。
老师要及时地和家长沟通孩子最近的一些表现。采取家访或者电话家访的形式和家长沟通，更好的了解学生的一些基本情况，对学生的一些好习惯的养成和坏习惯的形成的原因有更深入的了解。教师与家长沟通时，作为教师要一分为二地评价学生，与家长达成一致意见，而家长要认真了解孩子在校的表现，主动向老师介绍孩子的优缺点、个性及特长，与教师共同研究教子良方，使家庭教育与学校教育相得益彰。
协同工作管理 篇三
关键词：EVA 成本中心 价值管理 业财融合 工作模式
一、引言
（一）问题的提出
自2010年国资委宣布在全体中央企业推行EVA企业绩效评价系统以来，经济增加值取代净资产收益率等传统会计利润类指标成为中央企业业绩评价主要考核指标之一，其权重和考核办法也不断得到提升和修订。以大型供电企业业绩对标指标体系为代表的国家电网公司业绩评价模式也更加注重财务考核与非财务考核指标的融合、更加注重短期成本收益水平与长期价值管理的平衡，也更加注重以全面预算管理为切入点的企业投资成本与价值管理，价值管理经营效益管理思想深入各考核体系和工作落实中。
但是，EVA价值管理体系对于企业来说不能只是简单的表层考核方式，更应是一种业务活动指导思想和工作目标，促使企业以价值管理思想和目标改变传统财务与业务计划分离、目标相背的业务可行性决策方式和管理方式，考虑资本成本，体现股东、经营者目标的多元化，并在企业经营过程中，尽量平衡各主体的利益关系。因此，如何深入开展业务与财务活动的融合使得财务活动引领企业价值创造、业务活动符合企业长期价值管理目标是企业在落实中央企业经营业绩考核办法和适应考核环境亟待解决的问题。
（二）价值管理与经济增加值
1、价值管理
国外学者Anne Ameeles（2002）指出“价值管理是指导企业资源分配的全过程，它整合企业的全部资源，然后通过企业各种管理和流程环节，形成价值流系统。通过识别各种投资机会和投入产出效益分析，将企业的资源分配到产出比率最高的环节和流程，从而最大化股东财富”。
汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中认为，价值管理是现代企业在整个世界宏观经济开放条件下的必然，它来源于企业价值最大化的理财理念。在具体操作层面可以通过现金流贴现模型来实现，它汇聚了企（壶知道）业的各个部门、各个运营流程、各个支撑和决策系统的关键角色，又将预算、考核、激励等融为一个闭环的流程。
从以上两种观点均可看出，尽管对价值管理的概念描述视角不同，但他们一致认为价值管理是融合企业财务与业务各部门各项管理资源和活动的管理决策支持流程。
2、经济增加值
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经济增加值考核细则中描述，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，其中税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）。
从上述计算公式及各计算调整项可以明显看出，经济增加值考核理念一是关注资本使用成本和资产管理质量，二是注重企业长期价值管理，它是促使企业不断提高管理水平形成一种运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式。
3、成本中心及其考核
企业内部一个责任中心如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心，成本中心中产出物不能明确用财务指标来衡量的或者投入和产出之间没有密切管理的单位成为费用中心。由于费用中心的工作质量和服务水平很难量化，只有把其对应业务部门的责任目标与企业价值目标协同一致，才能防止部门利益伤害企业整体利益。
二、“三对”促“三协”业财协同目标描述
（一）“三对”促“三协”业财协同概念
根据《国家电网公司“五大”体系建设总体方案》、《深化财务集约化管理实施方案》的总体思路及财务集约化深化应用的工作部署，A公司推出“三对”促“三协”财务业务协同整体实施方案，即通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，最终实现财务业务有效衔接、高度协同，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，不断提高财务管理现代化水平，为公司科学发展提供坚强有力保障。
（二）“三对”促“三协”业财协同指导思想
A公司通过建立 EVA 管理“PDCA 循环”，将价值创造过程划分为四个环节，分别是：Plan（规划与计划）、Do（执行与落实）、Check（检查和控制）、Action（处理和改进），建立起各环节互动闭环的EVA 价值管理循环，对价值创造全程进行过程管控。
P（规划与计划）：该环节主要是分析公司生产经营现状，结合上级考核和公司管理、发展需求制定战略规划，明确公司价值管理提升着力点和关键点，梳理流程、建立长效机制，以价值管理理念引导公司可持续发展。
D（执行和落实）：该环节主要是利用“一根链条，两张网”锁定“五个重点”。即以全业务链过程管控为依据，以全面预算、综合计划为手段，锁定“全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升”五个方面，重点展开财务业务协同推进工作。采取“打基础、理流程、建机制”的工作方式，细化明确职责分工，重新梳理流程，夯实管理基础，建立长效机制，全面提升财务管理水平。
C（检查和控制）：该环节主要是对计划的前瞻性、纵向层次性、横向协作性和执行落实与计划目标的差异点、过程风险点进行监控和分析，及时发现并有效控制暴露的问题，提出改进方法、制定改进措施。
A（处理和改进）：该环节主要是对执行落实结果进行评价、考核兑现，并通过检查和控制分析对规划和计划进行选择性调整、对执行和落实流程进行优化并健全检查和控制方法、频度。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的目标
由于“三集五大”企业管理新机制、新要求的建立和提出以及国有企业现代化改革的不断深入，财务与业务工作模块条块分割、业务流程信息传递不及时、纵向职责界面不清、横向集成融合困难的现象仍然存在，“三对”促“三协”财务业务协同模式就是要打破这种“管理分散、流程割裂、各自为政”的局面，实现全业务链的过程管控。要实现财务与业务高度协同的工作局面主要要实现以下“四变”：
一是改变目前财务、业务条块分割的现状，扭转财务集约化“管理集成难、工作常态难、流程优化难”的局面；
二是改变思想认识不完全到位、对深化财务集约化实施方案理解不深、研究不透、实际工作中“自转”的现象；
三是改变由于历史沿革、企业机制制度不健全而造成的纵向职责界面不清、横向集成融合难的局面；
四是改变自身长期管理基础不扎实的状况，特别是传统会计利润类指标考核方式下预算管理、资金管理等带来的惯性思维问题。
A公司通过以上“四变”最终达到协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的业财融合工作模式，为企业以价值创造、价值管理、价值提升为核心的EVA业绩评价模式的推行营造了良好的工作氛围。
三、“三对”促“三协”业财协同工作内容
（一）“三对”促“三协”管理工作流程图
（二）“三对”促“三协”管理工作流程说明
平衡计分卡业绩评价模式从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度强调了企业外部评价指标与内部评价指标、成果评价指标和导致成果出现的驱动因素评价指标、财务评价指标与非财务评价指标、短期财务指标和长期财务指标的平衡。一个有效的平衡计分卡应是围绕企业战略所建立的各指标的因果关系链。“三对”促“三协”管理工作流程就是通过沟通与联系阐明企业愿景或达成具体业务共识、制定工作目标值并协调战略行动方案和分配资源、反馈与学习再改进并最终确保各指标因果关系链完整有效这样一种工作模式。
1、业务对口
（1）以定期的对接会为主要业务对口形式
“三对”促“三协”整体实施方案首先通过建立财务、业务定期召开工作对接会议的机制，全方位、深入地实现业务对口。目前A公司对接会主要在财务与营销、生产、基建等主要业务部门之间进行，采用按季度定期召开、遇到特殊事宜不定期召开的形式。
（2）划分对口工作的管理层次
A公司将财务与业务对口工作按三个管理层次划分，即分管业务的副总经理与分管财务的总会计师公司领导层面、财务与业务部门主任的中层管理层面、负责具体业务的专责层面。
（3）各管理层设定对口工作目标
对三个管理层面提出“7-2-1”的管理目标，要求专责层面对口完成70%的常态工作，中层管理层面及时完成20%的协调工作，公司领导层面重点关注10%的职责分配、历史遗留等难点问题。各层次责任明确使得对口工作针对性强，各层次衔接紧密、交流通畅、措施得力。
（4）业务对口会议的三个保障
一是在会前，财务与业务做足功课，将所有需要协调的问题先逐一核实、沟通意见，达成初步共识，确保对接会的工作目标一致，避免会上出现职责界定不清的现象；二是在会上，财务、业务针对具体问题讨论解决措施，制定切实方案；三是在会后及时出台会议纪要，明确职责，按时点要求落实会议部署，建立跟踪反馈机制，对接工作实现有效推进。
2、流程对接
（1）将全业务链过程作为业务流程对接的“一根链条”
业务流程对接中，以前端业务为起点，到流程的终点，对涉及的所有流程点重新梳理，同时将现有流程与标准流程对照，寻找差距，不断优化。同时逐步拓宽流程对接范围，围绕工作重点难点，在多个方面展开财务与业务的对接。
（2）全面预算、综合计划，作为业务流程覆盖的“两张网”
利用公司年度综合计划把握项目进度和全面预算管理体系把握资金进度实现对公司业务全貌的覆盖，并结合综合计划、全面预算重点对经营指标的业务量变动进行跟踪及管控，实现财务指标紧跟业务实绩。
（3）注重流程时间节点、环节的衔接落实
为落实流程对接具体措施，在时序上按照全业务链的时间进度，明确各业务流程环节上的职责分工、完成时间、配合方式，每一时间节点的工作任务布置到位，工作目标下达到人，保障财务、业务各部门在复杂工作流程中的有机衔接。
以项目转资为例，建立定期转资例会的对接机制，每次例会前财务即联系生产、基建、物资部门，梳理转资项目，掌握转资工作现况。例会时各部门协商明确现一阶段转资任务，制定量化的目标时间进度，转资各环节的工作安排按时间进度落实到人，下一次例会时将对照实际完成情况进行分析和跟进，以保证工作任务的衔接与推进。
（4）强调流程对接成果的固化
在业务流程对接过程中，针对具体业务流程制定不同的固化措施，对一般性的流程，采用会议纪要的形式予以确定，并在以后的会议中回顾、监控执行情况；对重要的流程变更，制定相应的管理办法及文件，将管理要求固化为长期规范。
3、管理对标
在业务对口及流程对接过程中，管理各层面的标准对照统一即管理对标，既是对接工作的主要任务和基础依据，也是“三对”促“三协”业务协同的工作目标，具体包括财务业务管理流程的整改规范、管理文件的解读落实、各标准的融通等。
（1）财务业务管理流程的整改规范
在财务、业务紧密相连又独立的管理流程中，需要统一性的标准。对照财务督查、审计专项检查发现的问题，从业务源头开始，直到财务末端，梳理整改整个业务链条上的不足与问题，糅合财务、业务管理要求，形成整体流程的整改规范。
（2）财务业务管理文件的解读及落实
对照新出台的国网公司统一的业务流程和管理制度，财务业务共同完成有关文件的解读，对比新标准，将差异点、变化点宣贯到参与对接各部门，并落实制度到位。
（3）财务业务管理标准的融会贯通
对接工作中，财务在宣贯财务管理标准的同时，也进一步了解业务部门的管理需要和标准，通过将财务、业务二者的管理标准的深入分析和掌握，进一步融会贯通，同步提升二者间的管理水平及融合程度，实现标准的统一。
4、过程协调、攻坚协助、目标协力
通过“业务对口”、“流程对接”、“管理对标”的全面实施，实现财务、业务管理流程的协调配合一致，面对工作任务和困难相互协助攻坚，统一财务业务目标以共同协力完成。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的组织机构设置及运行
为保障财务业务协同的机制运行，公司成立财务业务协同工作领导小组，公司总经理及分管领导分别担任组长及副组长，成员包括了营销、基建、生产、财务等主要参与部门的负责人。领导组下设办公室，财务资产部牵头负责办公室日常工作。同时，采用财务业务协同管理意见、控制报告、评价报告等工作载体，规范机制运行，并强化协同方案的落实，及时反馈及考核工作开展情况。
四、“三对”促“三协”业财协同工作成效
“三对”促“三协”财务业务协同方案从2011年下半年开始实施以来，公司财务管控的宽度、高度、深度和细度明显提升。在宏观上，EVA方法不是单纯的业绩评价指标，而是作为财务管理体系基础和企业业绩评价方式、激励手段、经营理念的思想得到各业务部门的广泛理解和认同，通过EVA把企业资本预算、战略规划、业绩评价有机结合起来，防止部门利益伤害企业整体利益；在微观上，财务协同业务部门在全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升这五个方面开展全方位对接取得显著成效，不仅解决了长期积压的管理难题，如往来挂账数量巨大、工程决算及转资滞后、预算执行不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，建立起长效工作机制，全业务链管理水平显著提升。
（一）全面预算管理
一是将价值管理思想融入到项目预算编制中，大力推行项目可研经济性和投资可行性审查；二是完善了业务预算编制，细化了预算项目，改变了以往业务预算编制缺乏依据、内容粗放、无法有效预算管控的状况，通过精细科学的28张预算表单，实现所有费用项目纳入预算管理；三是从预算编制开始加入风险防范要素，发挥了预算的事前风险控制功能。
（二）工程项目管理
一是大大加快工程竣工决算速度，实现工程投运即完成80%以上入账结算工作，决算可在批复后2周内完成；二是理顺工程项目转资流程，明确分工职责，彻底扭转转资滞后现象。
（三）风险监控防范成效
以各项财务专项检查、审计为契机，以检查结果为依据，通过开展全方位的财务业务对接，共同完成整改，实现财务、业务风险全面防控。
（四）会计基础管理
一是清理完成历史遗留1年以上未达账项，建立机制彻底消除未达账项跨月问题；二是有效清理业务费等不明款项，并建立长效的业务财务对接机制从源头保证了月度不明款挂账零发生；三是清理了大量历史遗留工程预留款，3年以上预留款项全部清理完毕；四是完成所有临时接电费合同的清理，及时结转超期接电费。
（五）资金效能管理
公司现金预算执行率由95%提高到100%，为企业合理安排筹资、投资规划，降低资本成本奠定了基础。
五、结束语
EVA作为目前现代企业制度下“股东财富最大化”最佳的考核工具，实现了股东、管理者、员工三方利益的平衡，促使企业转变投资经营理念、有助于国资委履行出资人职责科学配置资源和促使企业自觉调整过剩产能，但其理念的推进和价值创造过程离不开企业业务和财务的深度融合与目标匹配。A公司通过“三对”促“三协”财务业务协同工作模式的构建，解决了内部成本中心单位责任目标与企业价值目标的冲突问题以及全面预算管理、工程项目管理、资金效能管理等业务管理流程与EVA价值管理的衔接问题，是新形势下财务管理提升的重要举措探索，对于促进企业经济价值提升具有重大意义。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会令30号。 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。2012
[2]国务院国有资产监督管理委员会令22号。中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。2009
[3]Value Based Management Control Processed to Create Value Through Integration：A Literature Review，Vlerick Leuven Gent Management School，2002
[4]汪平，基于价值的企业管理[J].会计研究，2005年第8期