经常有人会问“我快30岁了，想转行，是不是太晚了？”我经常回他们“30岁学什么都不晚，再犹豫下去就晚了
经常有人会问“我快30岁了，想转行，是不是太晚了？”我经常回他们“30岁学什么都不晚，再犹豫下去就晚了。”
申克中国的CFO谭向阳，在而立之年他才开始接触财务，从最简单的借贷学起，一步步做到集团的中国区CFO，实现了真正的从零到CFO的突破。
回首反思自己不同寻常的20多年财务生涯，他总结了45条成长感悟，希望帮助广大财务同行带来更多的启发和帮助。
1.学会多角度看待、思考问题（财务、非财务、投行的角度），这才是真正的严谨。
“就是说很多时候光从财务角度看问题，并非是全面的。如果想做到线度的review，思考成熟后，再去下结论。
这里提到投行，是因为我工作经常和投资人接触的缘故，投行有个资金持有成本的概念，就会计算WACC（加权平均资本成本）、 NPV（净现值）这些反映资金使用效率和使用成本的数据，我们财务可以通过比对这些数 据，对公司的运营提出决策建议。”
2.报表不能看到的问题，供应链、新产品、新技术、商誉、客户关系、团队核心价值等。
“在财务三大表里，一般都是看不到供应链、新产品、新技术、商誉、客户关系等信息的， 所以我们必须对接公司后台内部管理报表，进行相关的数据分析，来判断公司是否走在一 个可持续性发展的道路上，这需要根据公司不同的特点去设定。”
“任何行业，任何公司，从投标开始，一直到完成交货为止，财务控制都要贯穿当中的。”
“相对于个人的智商和情商，其实团队的智商和情商更重要。因为一个人的能力非常有限，但是团队可以做的非常多，如共同研究课题，解决流程性问题，和业务部打交道的同时， 做到有效监控。
团队高情商表现在工作中和外部维系彼此的友好关系；团队高智商体现在针对所碰到的问题，能够有效的设计出流程，真正解决问题。
公司可能有很多高智商，高情商的人，但是到团队里，整个智商和情商都会下降，为什么呢？这其实和公司文化，甚至部门文化非常有关系。公司战略和文化的定位都比较清晰，其实越有利于团队智商和情商的培养。”
8.CFO是CEO的合作伙伴，要定期见面沟通，回顾业绩表现的不足，制定、修正及改进措 施，保持高度一致。
“比较理想的状态是CFO和CEO是合作关系，不是汇报关系，这样才能相互制衡，做到有 效监督。现实很多公司里的CEO和CFO并不是合作伙伴，像民营企业，国营企业或者外企 控股的公司的 CFO都是由CEO任命的。”
“如果CFO整天坐在办公室里，只通过会议听各业务部门和其他部门汇报工作，就会漏掉 许多细节，因为彼此的信息是不对称的，有关细节的描述也是不一致的，所以CFO必须要 去现场一线去了解情况，再去做判断。”
10. 管理报告要做到：现状分析，正负面影响，深层次原因分析，临时及长久改进措施，并落实到具体负责人和完成时间表。持续跟踪及改进。
“很多管理报告都有现状分析，但深层次原因分析不多。现状分析，正负面影响，深层次原因分析必须都要有，这些判断的依据也来自于我们前面说的公司后台内部管理报表和相 关数据分析，得出短期措施。
为了解决问题，还要制定长期措施，具体谁来负责，什么时间完成，由于涉及到持续改进，还要确定谁来跟踪，这样对管理层才会有真正的意义。
很多公司开会效率不高就是因为没有落实到具体负责人和完成时间表，长此以往，循环往复， 导致公司效率非常低下，很多问题在闭环中还在持续出现。”
“不仅仅对于CFO，其实对CFO、各部门经理亦是如此，必须在能实现公司长远战略的大 前提下，去平衡部门之间的利益，捏合各部门共同完成公司目标。这要求我们对公司文化、组织结构、人员特性都有充分了解，做到相对平衡，这样才会走得稳，走得远。”
“因为第一印象是非常重要的，第一次见面彼此会非常仔细地观察对方，也是最敏感的时 候，一旦有了好的第一印象，第二次甚至后面几次，彼此的容忍度会比较大，相处稍微也 会轻松点。”
“这个我经常跟其他部门领导和下属提及，因为第一次我都是百分之百信任对方的，若不 是因为不可抗力因素出现了问题，我对他的信任就会从百分之百立刻降到零。信任在西方文化非常重要，比如地铁和火车，他们不需要验票，但是会有人在车上抽查，如果发现有 人逃票，那么会处以非常严重的惩罚。当然内控和内部监督很重要，但如果彼此能利用信任去处理事情，会轻松很多。”
“西方非常提倡critical thinking的思维方式，任何问题首先分析，再判断，每个人提出不 同观点，在矛盾的焦点中，大家一来二去讨论问题，最后往往能得到实质性的探讨。”
“每天别人会提很多问题，实际上它并不是问题，而是一种试探，很多问题已经有答案了， 实际上他一般都是有目的的，需要双方进一步沟通，扫除不同的理解而已。”
“同一个问题，大家的切入点都不一样，所有有非常多的表达方式，我们有自己的思维习 惯，但是也要会沿着别人的思路去理解不同的表达方式，了解他们背后的目的，会有非常 多的帮助。”
“每个人的解决问题方式是不一样的，有的快，有的慢，有的非常有效，有的效率不高， 但是都能解决问题。森林里有两条路，我们只能走其中一条，去怀念另一条，比如我们选择等巴士，等了20分钟车还没有来，可能后悔应该去坐地铁；但选择了坐地铁，可能又会碰到其他问题，又想不如去坐公共汽车。”
“这和公司的形态有关，外企不喜欢不确定性，希望一切按照既定的程序去做，把不确定 性量化，不能够量化的，往往意味着风险，就会对这些风险进行分层。”
“无论是什么形态的公司，都会有这问题，如果事先没有澄清，留下太多想法，非常不利 于公司的发展，所以要积极沟通，无论是好的还是不好的，都摆在台面上，保证消除猜测， 相信不断的深入探讨，事情会向好的方面发展。”
“其实这做起来也不太容易，很多时候会身不由己，为了保证言必行，行必果，我们需要 自己的言语，不要把话说满，说话留几分，行事才有余地。”
“有什么事就说什么，不要去歪曲，避免不必要的猜测，如果大家都这么做的话，非常节省沟通成本。”
“所以一定要搞清楚他的做事方式，个性和工作方向。这样你就可以迎合他的想法，提前安排你的工作，把主动权把控在自己手上，就算日后出了问题也能从容应对。”
24.明白自己的优势劣势，和团队的优势劣势，有目标、有机会培养中坚力量。
“团队会有新陈代谢，每个人的职业生涯的目标也不一样，随着公司的发展，有的人是一 直在成长，有的人逐渐被淘汰或者因为更好的机会离开，但是整个团队还是要往前走，配 合业务遇到的问题，财务团队要去做分析。此时就要储备中坚力量，这就要求事先要规划第二梯队的培养方案的。”
“遇到问题就抱怨，我是非常不提倡的。抱怨往往是没有能力去解决问题，自己解决不了，但是又不想让别人觉得自己无能，来去强调一些客观条件的不具备之类的应激性反应。这样得出的解决方案也可能是片面的，不全面的，不有效的。团队中“抱怨文化”肯定是要 消除的，因为它只能带来负面的，没有正能量。”
“谈论具体的事情，先不说对错，只讨论事实，讨论到一定深度之后，一些解决方案会自 然而然的出来，所谓办法总比困难多。”
“每个人或多或少的都有自己数据库。有的人清楚自己文件的编码规则，所以找什么东西非常得快。当然也有很多人找个文件找半天也不一定能找到，这给人就是他做事缺乏条理和逻辑。
那么数据库里的数据到底有没有用呢？我个人认为支撑我们做决策的不是数据，数据本身就是数据，只有在正确加工整理后，才会变成信息，信息也分为有用的和没用的。
但是如果我们没有及时更新自己的知识结构和相应技能，那么看待问题就不会全面，这样 会得出错误的信息，误导我们的决策。
所以一定要慢慢建立自己的数据库，销售有自己的 customer base，财务也要有ERP的database和业务结合分析得出的database。养成这样的习惯对你无论是在公司的发展，还是跳出行业从事别的都是非常有帮助的。”
“很多人希望简单地做事，而不是简化地做事。我个人认为简单地做事情，无法体现出能力，只是粗暴的把任何事当做简单的事去做，往往会有反向作用。
而简化事情，需要的是化繁为简的能力，需要先前收集大量的复杂问题，从中理出头绪，找到非常适合的切入点， 对症下药把问题解决掉。”
“中国传统文化非常提倡以退为进，工作中有很多事情，强攻是没有用的，退一步，能够 留下更多的时间去思考，有的事情离得太近反而会看不清楚，往往退一步，就会看到事情 的全貌，弄清其中的来龙去脉。”
“因为我本人在这方面吃过很多亏，有很多事情，都是因为反应太快带来的。因为反应快可能意味着你对事实和信息的感知是不全面的，缺乏一定的时间去判断的，无法了解整个 事情的全貌。所以这里建议理解要快，但是要反复思考。”
“这点我做得还不够好，对一件事情，每个人都有自己的分析和观点，首先你要表示出很 有兴趣，才会从别人的思维的角度和深度中得到启发。
有些领导包括我，如果别人想的和我不一样，会生气听不进。这是很危险的行为，很典型的例子就是诺基亚的垮台，就是因为管理层只愿听自己爱听的，结果下面的人就会挑领导爱听的，很多信息也被过滤掉了。”
“了解公司内每个人的做事方式，对解决问题或修改程序，推进组织机构都是有正向帮 助。”
“如果具备网状的知识结构跟思维方式，那么处理任何事都会游刃有余，无论如何起头， 你都可以接受，这些通过训练都可以做到。但毕竟每个人的知识结构或多或少都有盲点，通识所有不太现实。
但是在公司内，还是能基本做到的，就需要了解整个公司的产品、产品线，自身的业务，那么和其他部门打交道的时候，就有非常多的共同语言，产生共鸣。”
“这里的同种语言不是语种问题，而是说交流要去同存异，观点可以不同，但要朝一个方 向去讨论。”
“在公司中我也负责HR相关事项，其实公司内部对每个员工的考察是无时无刻的，除了结 果导向外，还有其他的参考因素。”
“沙盘推演一般都是事前的，复盘肯定是事后的。比较典型的是围棋，每次下完后，都会反思其中的步数，找出失误避免下次再犯，再下下一盘棋，重新复盘。
很多事情结束之后要有思考，不是事情结束就结束了。沙盘推演就是说，无论分析竞争对手，还是做日常工作，要多思考几个步骤，想清楚每个选择。对事情非常快速的推演，有利于我们趋利避害，对工作和人生都很有帮助。”
“通过核心点切入，衍生出很多问题，程序方面的，组织机构方面的，你可以把所想到的 一层一层地投射到纸上，和沙盘推演有相似之处，但是更直观。”
“因为我认为管理会计是为管理层服务的，是基于传统会计做出对事实的反应，之后去进 一步分析，为分析现金流、KPI还是做决策，提供非常有用的信息。管理会计是现代公司管理中非常重要的职能。”
“工作中，我发现很多的财务人员对自己公司做什么产品，提供什么服务都不是很清楚， 那么是绝对是不可能财务工作做得非常有价值的。”
“我个人理解:手工记账是会计1.0，电算化是会计2.0，ERP就是会计3.0，会计4.0即管理会 计，随着大数据云计算，智能财务、智能管理也把管理会计提升到一定高度，实际就是要 求财务部门从财务的角度去帮助公司解决问题，为公司健康发展做出诊断和提供数据。这也是未来5年到10年的一个发展方向和发展重点，所以大家的知识储备需要朝这方面做些更新。”
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