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绩效管理论文 篇一
“六西格玛”法(SixSigma)“六西格玛”法常被用于护理单元的绩效管理，经过定义、测量、分析、改进和控制5个步骤，寻找本单元护理流程中的关键点将其量化，分析潜在的隐患并予以改进，降低护理风险。但在实践中，这种管理模式要求护理管理者具备较多的相关知识；同时，由于护理工作的不确定性和特殊性，一些指标很难量化，在实施中困难较大。
2我国护理绩效管理中存在的问题
2．1对护理绩效管理缺乏正确认识
我国医院护理管理中虽然应用了绩效管理，但在实际操作中，往往只进行绩效考核或者将绩效考核等同于绩效管理。绩效考核只是绩效管理中的一个环节、一种手段，不能只一味要求考核目标的实现，简单地将考核作为决定护理工作者的薪酬、升降的依据，而没有与员工交流考核结果、制订出绩效改进的目标和措施。这将不利于护理工作者能力和素质的提高以及科室整体护理质量的改进。
2．2护理绩效管理实操性不合理
护理绩效评价者由护士长或科主任担任，这些管理者大都未经过专业的绩效管理培训，绩效管理理论缺乏、实践经验不足、管理技能较低，在评价中往往会出现偏松、偏紧或者趋中的倾向，造成评价结果不准确。同时，多数医院都忽视了同事、患者及护理人员自己对其工作绩效的评订，造成考核信息来源不全面、不客观。
2．3护理绩效管理不合理
在护理绩效管理实践过程中，一些医院总体目标、科室总体目标以及个人目标不协调统一，不能将医院总体目标和科室目标有机融合，再层层分解到护理人员，导致护理工作中执行不明确和超负荷工作两种状态并存。科学完整的绩效管理过程是从制订评价标准到执行考核，再到绩效反馈与改进。为进行有效的反馈和绩效改进，管理者需要将考核结果与员工沟通交流。对于好的绩效要保持，需改进的绩效则要与员工一起确定要达到的目标以及改进的步骤和措施。但在具体实践中，很少对评估结果进行反馈，仅是“为评估而评估”，没有起到双向作用。另外，考核工具不够科学合理，根据医院实际情况科学合理地选择考核体系至关重要。目前许多医疗单位没有合理选择适合自身的考核方法，在考核标准的制订中存在绩效指标不全面，指标权重的确定不科学、不客观的现象。很难得到准确、可信的考核结果，无法根据考核结果指导管理者开展护理管理，考核仅仅是为完成任务，失去了绩效考核的意义。
3建议
3．1正确认识绩效管理
对护理管理者进行系统全面的绩效管理培训，提高其绩效管理水平，正确认识护理绩效管理和绩效考核，将绩效管理的内涵与精髓用于护理管理，而不只是简单实行绩效考核；使其能够恰当识别关键护理行为，准确区分有效劳动和无效劳动，避免在考核过程中出现趋中、偏松或偏紧倾向、晕轮效应、近因效应、评价者个人成见等现象。
3．2完善护理绩效管理的操作
在护理绩效管理的操作中，要查阅相关资料、咨询专家、与护理人员沟通，制订全面细化的考核标准，确定科学合理的指标权重，建立一套科学、客观、公平与合理的考核体系，减小人为因素造成的误差。使考核有据可依、有据可查，确保考核结果真实可信以及公平准确。
3．3完善护理绩效管理存在的问题
针对护理绩效管理的问题，首先要根据医院战略目标设定各科室的具体目标。在护理绩效管理中，使各科室明确并深刻理解医院和护理部的总体战略目标，再根据各自的情况将这一目标分解到不同科室。各科室要将其与自身目标有机结合、协调统一，使护理人员各司其职，相互合作，层层实现各级目标。其次，要及时进行绩效反馈与改进。在考核结束后，要根据考核结果及时与护理人员进行沟通交流。对于患者满意的护理内容要保持；对于需要改进的绩效，制订出改进的目标和措施。同时，将考核结果与奖惩、晋升等挂钩，激发护理人员的工作积极性。同时，选择正确的考核工具。每一种考核工具都有其优缺点，这些评价工具在使用过程中可能出现的问题以及对可能出现问题的免疫力都不一样。因此，各医院、科室应根据自身特点和各种外部条件来选择、开发适当的绩效考核方法，并与全体护理人员反复沟通，要因时制宜，随着新情况的出现不断调整完善。
4小结
目前，在我国几种护理管理模式并存，绩效管理方法多种多样，不同管理模式和考核方法有着各自的优缺点。我们要立足于这一现状，直面我国护理管理中存在的问题，各医院根据自身特点和社会发展，要因地制宜、因时制宜，应用合理的管理模式，全面理解护理绩效管理，选择恰当合理的考核方法，不断提升管理者的水平，推动我国护理绩效管理从摸索试探阶段进入全面、科学与合理应用实施的阶段，促进公立医院的改革，提升护理质量。
绩效管理论文 篇二
企业绩效管理探讨
摘 要：绩效管理是人力资源管理的核心环节，现今我国企业绩效管理仍然存在很多亟待解决的问题。企业提升绩效的有效途径是进行绩效管理， 从战略意义出发，切实提升企业竞争力。
关键词：绩效管理；主要问题；战略意义
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)03-0119-02
1 绩效管理的含义和目的
绩效管理的含义
绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。所谓绩效管理( performance management) 是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。它既是一整套有效管理员工的方法， 又是员工和直接主管之间持续不断的交流过程， 帮助企业员工明确目标以及如何实现这些目标。
绩效管理的目的
进行绩效管理的根本目的在于系统地保障企业目标的实现， 具体包括战略目的、管理目的和开发目的。绩效管理的战略目的是使员工活动与组织战略目标紧密地联系在一起， 通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效， 从而实现组织战略目标，并且员工所具有的行为思想特性， 可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现。
绩效管理的管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平， 并通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力。绩效管理是提高企业管理水平的有效手段。在实施绩效管理之前， 许多企业都或多或少存在着目标不明确，缺乏具体实施计划的预算和方案、管理者奔忙于日常事务、组织资源不能有效利用等问题，通过对实施过程的监督与控制， 确保企业合理地利用资源以实现既定目标。因此， 绩效管理也是提升企业管理水平的最直接、最有效的手段之一。
2 实施中的主要问题
认识上的误区
绩效管理等同绩效考核。在企业中，无论管理者还是员工， 有不少人认为绩效管理就是绩效考核， 事实上二者是不同的。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核， 是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节， 是对绩效管理的前期工作的总结和评价， 远非绩效管理的全部， 如果只把员工盯在绩效考核上面， 必然要偏离实施绩效管理的初衷， 许多企业只看到了绩效考核， 而忽视了对绩效管理全过程的把握。
重考核， 轻沟通
绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程， 包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈， 它们是一个整体， 在整个绩效管理过程中， 沟通是贯穿始终的。一些管理者认为， 在绩效管理工作中， 与员工的沟通不重要，事实上，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍， 同时也能提高员工参与的积极性， 减少考核过程中的阻力， 保证考核客观、公正地进行。
针对上述问题，我们则可提出以下解决办法。
3 从战略角度推进企业绩效管理
明确企业绩效管理基本流程
绩效管理不等同于绩效评价， 它不是一年一次或一年几次的考核活动，企业应以战略目标为导向， 明确企业绩效管理流程的六个主要环节： 绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈、绩效改进以及绩效管理的应用。首先是制定绩效计划， 将各岗位所需完成的任务以及相应的重要性程度用指标和权重的方式确定下来； 其次在任务实施过程中， 要监督其朝着既定的战略方向前进而不要偏离正轨， 发现问题要及时沟通而不是等着半年或一年一次的总结； 第三步， 就是在一个任务告一段落的时候， 对员工的绩效进行考核，按预先设定的指标和权重来衡量； 就绩效中的优缺点来和员工面谈， 给员工以反馈，因为它直接指导员工以后的工作如何开展； 绩效改进是完成了绩效面谈之后根据员工的具体情况采取的针对性措施，目的是提高员工的技能， 绩效结果在企业中大有用武之地， 从招聘到筛选， 从薪资到晋升， 从培训到规划， 人力资源管理的每个环节都能找到绩效结果的影子。
建立企业战略性绩效管理系统
实施战略性绩效管理体系的组织， 能够将员工的努力与企业的战略目标紧密联系在一起。建立科学有效的绩效管理系统， 是当前企业普遍关注的热点问题。绩效管理系统的建立是一个分步实施逐渐完善的过程， 需要投入大量的人力， 物力和时间， 需要企业高层领导和全体员工的支持和积极参与。具体内容包括识别关键参与者， 诊断组织现状， 确定企业绩效管理系统战略目标， 开发与设计绩效管理系统， 绩效管理培训， 小范围实验， 绩效管理系统效果评价等环节。绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施， 如处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高， 反而可能会对组织产生不良影响。因此， 在整个企业全面实施绩效管理系统之前， 必须先选择对所设计出的模型进行实验， 考察其是否科学， 适合和可行， 再取得初步成果并对模型进行合理修改后，再进行推广到组织的其它部门。
创新绩效激励体制
企业绩效管理的最后阶段是应用开发阶段， 对绩效成绩的应用包括以下六个方面： 工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化。要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标， 开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和持续发展是至关重要的。战略性激励是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略， 是一套综合性的激励方案， 实现责任与权利的协调统一， 着重团队或集体的激励。战略性激励不仅仅是一套激励方案， 而是一个企业或单位的文化， 涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责任权利有机结合等一系列重要内容。
4 应关注的主要方面
考核过程比考核结果更重要
对于考核来说， 考核的过程比结果更加重要， 考核的形式( 组织实施) 比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题， 促进公司、团队和员工的成长和发展。公司每次考核时都要明确考核的目的和思想， 只有能够达到目的的考核才真正有意义， 例如： 一个公司处于非常关键时期， 但是未来发展非常看好， 过去一段时间员工都未曾做出很好的业绩， 考核的时候怎么操作？像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，完全照本宣科，那么可能每个人的考核结果都不及格，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可能给20%甚至50%更甚至80%以上的员工评为优秀。
合理运用考核结果
在每次考核中不管采用什么考核方法、谁来进行考核( 考评的主体， 比如上级、自我等) ， 直接考核的结果都只能作为参考。这也就是“尽信书不如无书”。因此， 真正考核的权限应该掌握在公司薪酬与绩效考评委员会手中， 其他考核主体的考核都只能作为参考， 让他们行使考核的权力关键是让他们进行认真的总结和思考！
总的来说， 绩效管理作为一个有效的管理工具， 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高， 激励员工业绩持续改进， 并最终实现组织战略目标。
参考文献
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绩效管理论文 篇三
摘要：
我国水利部门开始探索绩效评价管理，并制定了一系列措施，但目前这种绩效管理体系尚未健全，还存在着许多问题。本文对如何提高水利预算绩效管理水平进行探讨，希望对构建合理的预算体系有所帮助。
关键词：水利部门；预算绩效；管理；建议
水利预算绩效管理是国家公共财政预算绩效管理的组成部分，是提高财政资金使用效率的的重要措施。2012年9月，财政部印发的相关文件对未来国家公共财政预算绩效管理工作进行了全面部署，对水利预算绩效管理工作提出了更高要求。
一、预算绩效管理的内涵与西方实践
预算绩效指的是要使用的预算金额将会达到的产出与效果。作为政府绩效管理的一个重要环节，预算绩效管理以产出效果为导向，旨在将预算的理念与预算编制等充分融合，借助于优化预算管理体系，进行资源配置，使预算资金的使用效率最大化。预算绩效的评判标准是项目成本，核心是业绩评估。预算绩效管理理念最早诞生于英国。英国国会于1979年建立“效率组”，其目的主要是为了改进政府工作效率低下的现实情况，主要职责是审查统计政府的目标实施规划，督促政府提高工作效率，同时也负责国家与私营公司对地方公共建设项目的对外招标。预算绩效评价的标准主要是经济和社会效益，在绩效评价各个环节都不同程度体现了这两个重要衡量标准。“效率组”根据所得的评价结果进行理论考察和计算，对政府的预算支出规划进行适当纠正，对预算的使用规划进行准确预估，为政府部门财政资金合理制定、相关环节人员安排、预算管理执行落实情况等都提供了合理的依据。自英国20世纪70年代末实施预算绩效管理后，其财政资金的产出和结果得到了改善，资金浪费情况有所缓解，为政府部门减少了近9亿英镑。此后，美国、日本、澳大利亚、德国、韩国等国家也纷纷建立起符合自己现实情况的预算管理制度，形成了一套合理的预算支出管理体系。
二、水利预算绩效管理存在的问题
作为国家公共财政预算绩效管理的组成部分，我国的水利预算绩效管理在借鉴国外先进经验的基础上实施了一段时间，也取得了一些阶段性的成效，但由于目前国内还处于探索研究阶段，其在管理制度、管理机制等各个方面还存在着诸多不足。
（一）预算绩效管理制度不健全
就目前国内情况而言，水利部门尚未形成一套完善的预算绩效管理制度。现阶段相关工作一般由上级部门下发指令下级所属部门实施，这种自上而下的行政实施状况缺乏一个积极高效的实施环境和约束准则，下级执行部门还存在着消极被动、执行力差的现实情况。初步建立起来的水利预算绩效管理制度还存在着缺乏全局性、科学性等问题，与成熟的体系相比还存在着巨大差距。同时，由于下级执行部门“不愿管”，各机构执行力度缓慢，主观因素导致预算规划不能准确实施，使得绩效评价结果的质量大打折扣。
（二）预算绩效管理结果应用机制未建立
在我国范围内，水利预算绩效管理的评价结果尚未与相关单位的具体安排相结合，也没有与部门领导的业绩考察联系起来，所以，尽管水利部门每年都会根据国家的有关要求向二级单位下达预算绩效管理安排，对预算结果进行落实考察，但却没有引起下级单位领导的重视，“重分配、轻管理、重支出、轻绩效”的现象依旧普遍存在。
（三）预算绩效的管理基础较薄弱
首先是人员不到位。现阶段我国水利预算绩效管理制度虽然已经初步建立，但是在落实上还没有形成独立高效的专职管理机构和专职人员。大部分的绩效管理人员多是从其他机构借调而来，缺乏专业的知识素养，办公信息化水平较低，不能独立进行绩效评价。其次是“不会管”。由于人员专业素质不高，没有形成一个专业的管理机构，再加上我国水利绩效管理刚刚开始探索，还存在着对管理工作把握不全面、不会管的现象。
三、提高水利预算绩效管理工作的建议
立足水利预算绩效管理工作实际，通过分析推查找预算绩效管理工作的难点，提出继续深化改革的措施建议，是我国水利预算绩效管理工作的重中之重。因此，可以从以下几个方面提高我国水利绩效管理水平。
（一）加快预算绩效管理体系建设
我国的水利部门需要加快预算绩效管理体系建设，形成一个科学高效的管理体系，改变过去体制不完善、人员专业能力差、基层单位不重视不作为等现象，按照相关部门指定的工作流程、绩效评价细则、基层单位业绩考核等绩效评价方案，做到稳步推进，层层落实。同时，要使各级单位的绩效目标细致化、具体化，不断改进完善绩效评价的管理办法、管理框架，增加客观性的评价指标，不断建立健全水利绩效管理体系，切实做到高效化、科学化，提高绩效管理水平。
（二）开展理论研究，强化结果应用
针对国内水利绩效管理中存在的问题，要不断将强顶层设计，夯实理论基础，为国内绩效管理实践提供理论指导，使水利预算资金恰当运用到生产实践中，提高绩效预算的合理性、权威性。同时，也要形成一套完善的预算支出结果评价与反馈机制，对水利绩效预算的落实效果和应用成果进行统计备案，将结果反馈到各级相关单位，并结合各单位的考核机制将绩效评价作为其政绩贡献的衡量标准，提高基层领导的重视程度。
（三）扩大预算绩效管理范围
扩大预算绩效管理范围指的是目标填报范围和评价试点范围。各水利管理部门要认真核查统计，既要保证原有的管理范围平稳有效的执行管理措施，又要不断增加实行绩效目标的水利项目和单位。遵循稳扎稳打、统筹兼顾的目标原则，形成一个由点到面、由少到多的全面试点开放格局，实现对所有水利部门的预算绩效评价。另外，也要鼓励各个部门开展自我评价、相互评价，不断促进财政资金优化配置。
（四）加强预算绩效管理基础
绩效管理论文 篇四
1.1何谓绩效管理
绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，包括两部分：工作目标和职责要求。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是管理成熟度目标，又包括纪律和品行两方面。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出、任务分解和目标指导。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标，通过绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升部门和组织的绩效。绩效管理的核心是保证目标和职能的实现。
1.2绩效管理基本特征
一是“数字化”，考核内容的量化，紧紧围绕工作目标和要求科学设置考核指标，并分别赋值；二是“个性化”，考核指标因“人”而异，通过个性化解决不同部门考核的可比性问题；三是“关联化”，体现在有工作关联的上下级、部门之间的考核成绩相互影响，从而形成团队强大的凝聚力和战斗力；四是“常态化”，通过建立月度、季度和年度考核制度，实现考核的连续化、长期化，避免“考核一阵风，考完就轻松”；五是“严肃化”，考评的关键在于考核结果的严格兑现，把福利待遇、荣誉处罚与考核结果紧密结合起来，奖优罚劣，奖勤罚懒，不讲情面。
1.3绩效管理的作用
一是各项方针政策、工作部署和措施要求，通过科学设置考核指标，得到贯彻落实；二是各个部门的工作目标、责任更为明确、具体，避免了部门间的推诿、扯皮；三是各项工作都能落实到岗到人，避免了“有事没人干、有人没事干”；四是每一个人的一举一动都能影响到部门的工作业绩，避免了人浮于事、人心涣散；五是考核操作更为简便易行，避免了繁琐的考核机制占用机关大量的人力、物力和精力；六是考核真正成为推动工作作风转变的撒手锏，避免了考核无法兑现，流于形式。
2扎实推进绩效管理工作的实践
检验检疫部门作为国家一个行政技术执法机构，如何充分应用绩效管理的理念来推动工作的落实是一项重要的课题，几年来我们大胆实践探索，从中摸索出一套比较适合检验检疫实际的绩效管理新模式并加以实施，对推动检验检疫各项工作的落实具有重要作用。
2.1科学合理地制定绩效管理目标
这几年我们紧紧围绕质检总局提出的“抓质量，保安全，促发展，强质检”的工作方针和“树立质检部门刚正廉明的依法行政形象、科学权威的技术执法形象、可亲可信的人民质检形象”三个形象的要求。按照福建局提出“单项争第一，综合创一流”的工作部署，结合实际，从各部门或单位的职能出发，制定《年度绩效考评办法和操作规程》，并每年对各部门或单位的重点工作目标和日常考核指标进行动态调整，力求达到重点工作指标突出，日常考核指标齐全，为年度实施有效绩效管理奠定基础。
2.2细化分解指标，制定落实措施
各部门或单位对接工作目标对考评指标进行细化分解，落实到岗，责任到人，并结合实际，制定落实措施，认真推进。做到责任明确，任务明析，完成时限和时序要求具体，便于考核考评。
2.3实施有效的考核评价
坚持日常考核与年终考核相结合，建立三个考评机制。一是定期分析评估机制。月度、季度和年度对各项指标进展情况进行考评，并以“已完成全年指标项、达到或超过序时进度项、低于序时进度项、未落实到位项”四个指标进行分析评估。二是预警机制。建立考评指标进展情况及时收集、分析研判、预警通报制度，及时制定推进措施。三是督查机制。加大督查力度，实行每月通报和不定期督查。
2.4充分合理应用考核的结果
合理充分利用考核结果可以避免“考核一阵风，考完就轻松”的现象出现。这几年我们充分把考核结果作为改进工作，班子考核，干部使用，干部评优评先和奖惩，行政问责的重要依据，充分兑现承诺，赢得群众的一致好评和肯定。
2.5加强对绩效管理工作的领导
成立管理机构，建立三级联动责任制。实施“一把手”负总责，综合管理部门负管理职能，建立分管领导、中层管理、岗位人员三级联动责任制，建立绩效督查员制度，实行专人负责，确保工作有人抓，有人监督。
3做好绩效管理工作要把握好的几点探讨
3.1考评指标设计是“关键”
绩效管理的目的是确保充分发挥职能，落实上级的政策、工作部署和要求，因而考评指标设计要通过充分研讨沟通，必须做到“三化”。一是体现“个性化”，要能充分反映各部门的工作实际，体现各部门的工作重点；二是体现“可量化”，考核的指标可以避免定性有余定量不足，尽可能赋予分值量化；三是体现“可操作化”指标设计过程中需要注意科学性、合理性、可操作性、前瞻性相结合，既符合部门实际，又突出部门特点，既不能过高，也不能过低。
3.2全员动员全员参与是“基础”
绩效考核不是一个部门的事情，更不是某一个人的责任，而是各级管理者及其下属的共同职责。通过学习培训提高全员对绩效管理认悉，以指标要求为标杆，为目标。通过任务分解，人人明确目标，明确责任。提高全员争创意识，在制度创新，管理创新，服务创新，模式创新等方面争第一，创一流。
3.3加强检查指导是“保障”
绩效管理的目的是推动工作的落实，它是一种手段，也是一种新管理模式，必须加以指导，通过检查指导推动管理的实施，实现最终目标。各牵头部门应加强“常态化”考核，督查督办，责任部门各司其职、各负其责，全面建立完善督查机制。确保各项工作有人抓、进度有人跟、难题有人解、责任有人追、效果有人查。
3.4考评结果有效应用是“保持绩效管理生命力的有效手段”
考核结果的应用是绩效管理的落脚点，也是充分调动大家积极参与绩效管理的有效方法，考核结果的应用好坏直接或间接影响到绩效管理的效果，实施绩效考核的单位或部门要切实重视考评结果有效应用，考核结果及时地与被考核对象沟通反馈，进行公示，及时兑现承诺，取信于民，从而激励全员的积极性，提高部门的工作效率，推动工作的落实和提升。
4结语
绩效管理论文 篇五
随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论，企业的长远发展，股东、管理者和员工变得越来越重要。然而，传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要，往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此，如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发，已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷，但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序，企业可以更全面的评价企业绩效，提供合理的建议，为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
关键词：
体制改革；绩效；平衡计分卡；业绩
一、前言
科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位，从平衡计分卡的出现，以其优秀的理念和经验，成功推出的世界上最大的公司，已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理，不仅是衡量企业的绩效水平，并争取公平的评估员工绩效，建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况，讨论了如何建立一个绩效评估系统，并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善，企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是，传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要，往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此，应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系，已成为理论界和实务界研究的热点问题。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷，但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序，企业可以更全面的评价企业绩效，提供合理的建议，为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。
二、平衡计分卡的理论构架
(一)平衡计分卡的内涵
平衡计分卡(BSC)平衡计分卡是一个战略管理和战略绩效管理工具，绩效管理的集成是企业长期计划密切相关的关键，反映了公司的财务指标和非财务指标，企业绩效测量系统的组成和发展目标的关键成功因素。在平衡计分卡的应用，它不仅是一个指标来衡量系统的性能，这是一个核心管理系统。
(二)BSC的四个维度及其相互关系
平衡计分卡的四个维度包括财务维度、客户维度、内部运营维度、学习和成长维度(也称为创新和学习维度)。四个维度之间的关系如下所示。平衡计分卡在所谓的“平衡”指的是客户、股东和外键之间的长期和短期目标之间内部测量(内部流程、学习和成长之间的关系驱动程序所需的结果和这些结果之间的平衡，压力测量之间的关系的主观性和客观性。
三、云南联通公司在绩效管理中存在的问题
(一)云南联通公司概况
根据党中央和国务院关于深化电信体制改革的要求，认真贯彻国家部委联合的精神，原云南网通和原云南联通合并，并于十月2008日正式成立了中国云南分公司联合网络通信有限公司。在16个州的新公司治理，该公司雇用约4000人。截至2009日，移动通信用户已超过3亿，固定电话用户超过200万，宽带用户超过15亿，可提供GSM/WCDMA移动通信、国内国际长途电话、IP电话固网、长途电话/互联网/固定数据通信线路接入、语音邮件、系统集成业务通信产品和信息服务，充分满足社会需求的日益多样化的信息需求。目前，它已为社会提供3G移动通信服务的发展阶段。
(二)云南联通公司绩效管理存在的问题
尽管平衡计分卡已经在云南联通公司使用了，但是它的应用还仅仅只是在起步阶段，并没有达到预期效果，主要原因是云南联通公司实施平衡计分卡的外部环境仍然存在许多漏洞，方法也有很多不合理的地方。
1.执行绩效管理的力度不够
什么才是好的绩效管理方法，关键是看实际的效果。云南联通公司的实践中，一些领导并没有完全认识到绩效管理的重要性，对于绩效管理知识的链接，也没有系统的研究，实施中间仍有许多不规范的地方。这严重影响了绩效管理的有效性。由于云南联通的管理薄弱，通常缺乏必要的数据统计，很多重要的性能指标都不包括在管理中，导致难以完成的关键问题，无法达到预期的性能。缺乏数据意味着缺乏管理策略。如汽车、医药等产品类别或复杂的制造工艺，该公司不知道每个产品的收益率是多少，这意味着产品成本管理过程中缺乏，产品成本和关键绩效指标的战略影响。
2.过分注重短期业绩
云南联通现在的问题是要付出太多的关注，对公司的短期业绩。由于不恰当的评估方法，公司管理者的压力正在不断增长，使得他们追求短期财务业绩，迫使公司减少支出的各个方面。在短期内，财务会计模式将削减这些开支削减作为收入增长的报告，虽然在未来这些削减侵蚀了公司的资产和创造经济价值的能力。但是，由于价格上涨或服务水平较低，它可以使短期理财业绩增长。但一味强调短期理财激励效果的管理思维和短期投机渴望快速成功，使得企业尽可能地减少资金投入的利润目标，并实现了长期战略目标，云南联通公司在短期内投资多，投资少的长期价值创造。这使得公司的战略更受关注，强调平衡计分卡在类似的企业应用，长期价值创造将会受到阻碍。
3.管理层支持和员工认可不足
云南联通公司为了开展最新的管理决策和订单，主要部门将在某些性能指标复制设置的四个维度的平衡计分卡和假设他们已经设计了一个新的平衡计分卡。报告最后几个月的时间里，这个团队一定会平衡计分卡存在的问题，因为所有的结果都是一样的。许多指标来描述组织的战略可能是准备好了，但是为确保战略的实施，大多数情况下，它仍然需要添加新的和创新的指标。
(1)管理层支持不足
结果，他们将改革现有的绩效管理体系，平衡计分卡，以促进实施平衡计分卡是一个非常复杂的过程管理，由于绩效管理系统的变化，最初将涉及公司管理和平衡计分卡绩效管理系统将使性能变得更加清晰和透明，财务数据操作绩效管理和绩效评估结果的奖惩管理和企业管理可能构成威胁。同时，平衡计分卡的成功建立和实施要求云南联通公司高级管理人员的参与，将继续支持和帮助，然而云南联通公司管理。虽然能够认识到绩效管理的重要性，但在实践中，经常使用跨域，只有参与整体的和基本的被动参与，没有达到要求的参与，促进绩效管理制度改革，这影响到平衡计分卡的建立和实现。
(2)缺乏员工认可
平衡计分卡的应用涉及云南联通公司的方方面面，需要每个员工认可和积极参与，并要求各部门员工可以操作，执行他们的职责，完成任务，为公司的战略提供支持。但目前，云南联通公司工作人员说，平衡计分卡的知识，专业水平不高，是云南联通，经常因为人定位的现象，导致他们工作的质量和工作效率低，应用平衡计分卡的主观障碍。在实际操作中，有这样一个令人担忧的情况：一个地区的高级管理的积极性，但实施新的评价制度，但实施新制度不同意，甚至存在阻力。这种情况经常发生在企业绩效考核制度的频繁变化，以及高管在新的绩效考核体系中的应用，忽视了相关配套措施，使很多人第一反应是“这里一个新的方法，这与我无关，在过去一个侧面全面实施平衡计分卡员工的冷漠或其他方面的平衡，平衡计分卡是不是一个顺利建设的性质。
四、平衡计分卡在云南联通公司绩效管理中的应用
(一)制定适合公司绩效管理力度的绩效指标
平衡计分卡评价云南中国联通的经营业绩是通过一系列的相互关联，实现企业战略的关键性能指标，关键绩效指标是平衡计分卡的本质。关键部分的关键性能指标(kpi)组织成功的关键性能指标，并能发挥作用的指数，结果导向，成功或失败的成功与否和平衡计分卡相关。与此同时，它也在实施平衡计分卡的最大挑战之一。因为即使云南联通实现平衡计分卡的相关条件，但是如果你不根据自己的实际设置一个适当的关键性能指标(kpi)，那么它将无法达到准确评估的效果。评估的谨慎选择，在实施过程中要注意评估金融和商业，这是公司，不能忽视发展的一个重要方面，财务业绩和经营业绩有一定的关系和良好的经营业绩，但良好的经营业绩没有产生良好的财务表现，只有两个云南联通的健康和长远发展的健康发展的各个方面。
(二)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个维度是连接，云南联通应该首先提高三个方面改善投资的资金，首先实施平衡计分卡的成本，而不是利益。更严重的是，利益往往留下了大量的时间，所以输入和输出，成本和效益之间的时间差可以长到六个月或一年以上。客户满意度和员工满意度的上升趋势，效率也有所改善，但金融指数下跌。事实上，为了提高投资在一个大的非财务指标，一段时间后，以反映财务指标的改善。这一次应该是一个更长远的眼光，坚定信心，继续。
(三)争取管理层支持和员工认可
1.企业高层主管应大力支持
基于平衡计分卡的模式是自上而下，这是高级管理人员发展的主导策略，并将产生良好的战略成为一套互锁的绩效指标体系，以确保所有员工实现企业的战略目标；平衡计分卡必须由主管领导的导入过程，确保平衡计分卡建设不会流于形式或被淘汰。
2.重视对员工的培训和沟通
平衡计分卡是云南联通的一个新概念，其内涵和一般员工如何在战略规划、实施和绩效评价等方面的知识是有限的。平衡计分卡可以成功在某种程度上，取决于它的宣传工作和员工培训和交流。因此，云南联通应该通过加强宣传，充分利用员工知道更多的方法有许多优点，告诉他们，这种新方法在实践中好处，改变他们的绩效评估和绩效管理的概念。宣传工作应全面、定期和持续。通过培训，提高员工的整体素质和熟练使用平衡计分卡，他们在平衡计分卡找到自己应有的地位，充分发挥其优势，提高公司的性能。此外，由于所有的企业实施平衡计分卡，结果，只有被认可，和所有员工积极参与，因此，公司充分发挥平衡计分卡的优点。通过有效的沟通，一方面，可以消除主观的平衡计分卡绩效评价系统障碍，另一方面可以获得有效的反馈，使平衡计分卡更有效。
五、结语
平衡计分卡法确定云南联通公司的战略重点和战略目标的分解来构建企业的战略地图，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度设计了云南联通公司的平衡计分卡，在云南联通公司部门平衡计分卡和员工的平衡计分卡(BSC)提出卡的设计理念。云南联通发展客观绩效评价标准，以避免“规则化”的现象出现在绩效考核的过程中，结合企业发展战略和绩效管理，使云南联通公司的绩效管理不仅是一种奖励和惩罚，也注重过程管理，具有绩效反馈和绩效考核结果的应用，最终云南联通公司的绩效管理是为了解决云南联通公司的问题寻找有效途径。
作者：王洪艳 相美君 单位：大连财经学院
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第二篇：企业绩效管理绩效沟通与策略探析
在新的历史形势下，企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用，并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景，本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上，结合当前企业发展实际，指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区，对绩效沟通重视不够；绩效制度缺乏，上下级的沟通不够；绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议，旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。
关键词：
绩效管理；绩效沟通；策略探析
一、绩效管理中绩效沟通概述
从理论上来讲，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题
1、管理者在认识上存在误区，对绩效沟通重视不够
沟通是企业管理的一个重要环节，也是一个核心手段，已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营，往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通，甚至有些企业的管理者认为，只要把企业的生产经营抓好了就可以了，对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差，这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先，他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分，然后再填写一张绩效考核单，给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来，过多的沟通都是在浪费时间，有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次，许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显，为此对于绩效管理不是特别的重视。
2、绩效制度缺乏，上下级的沟通不够
绩效管理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行，由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现，绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示，有35%的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级几乎是存在隔膜的，双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时，各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈，同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决，更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通，导致企业绩效管理无法得到显著的提高。
3、绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中，只有加强上下级之间的互动，才可以在实际的工作中找出不足，促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间，往往因缺乏沟通，使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行，这从某种角度上来讲，是对企业良性发展的一个制约。一般来说，绩效沟通实践上存在如下问题。
（1）管理者缺乏必要的沟通技巧。
在具体的绩效管理中，造成绩效管理不畅的因素众多，但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销，往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备，使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通，沟通什么内容，用什么技巧来沟通，这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足，导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。
（2）绩效沟通简单化、反馈效力差。
绩效管理是一种科学的评价手段，而要达到相对完美的绩效效果，就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上，绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上，比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估，而忽视了对绩效指标的制定和落实，这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先，对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查，我们发现，管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨，所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少，这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱，而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次，对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中，一些企业对于考核结果不进行公开，企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足，从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面，由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集，即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题，无法为企业员工提供精确的绩效改正信息；另一方面，员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通，使得绩效考核工作进入僵持化阶段，影响绩效工作的深入发展和进行。
三、增强绩效沟通有效性的相关建议
1、强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围
通过科学证明，良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气，增强企业的凝聚力都有着重要的意义，这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用，使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升，将其当作常规的经营手段。此外，绩效管理部门要不断加强绩效管理工作，为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念，为企业推行绩效沟通奠定基础。
2、建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效管理要得到有效的推进，就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行，以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度，对其进行科学规划，如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通，内容要尽可能的全面，包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处，要加强上下级的沟通，实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通，通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机，这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈，进而从整体上提高绩效管理的水平，进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。
3、注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力
绩效管理是一种双向的行为和过程，是人与人之间的沟通，为此要提高企业绩效管理，企业一定要注重绩效的沟通，尽量弥补管理者在企业管理中的不足，以便进一步提高企业的经济效益和社会效益，为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识，另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时，企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责，对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然，对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训，以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力，保障绩效沟通达到理想效果。
4、加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个系统的过程，需要各个环节的有效配合，才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升，任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通，而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识，为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求，为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通，以便确定一个详细的计划指导员工该做什么，不该做什么，以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中，要根据绩效指标对员工进行专业的指导，通过绩效考核发现问题，并将绩效考核结果反馈给员工，以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励，对于不好的绩效的结果，要和员工一同分析存在的问题，以便进一步找到改进措施，达到预期的改进目标，进一步提升企业的绩效管理。
四、结语
针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区，对绩效管理缺乏足够的理解，企业上级和下级在沟通上的缺失，尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度，理念上对绩效管理进行升华，与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围，切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能，以便不断促进企业绩效管理的深入发展，并通过各种综合手段的运用，协调各方利益，运用各种措施合力解决企业绩效管理问题，相信在企业管理者的大力支持下，我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决，从而推进企业的健康发展。
作者：宋红晨 单位：曲阜师范大学经济学院
参考文献
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第三篇：企业绩效管理人本模式构建探析
针对当前企业绩效管理中存在的员工懈怠情绪，文章就其原因进行来分析讨论。具体内容有：绩效考核重于绩效管理、考核结果重于考核过程以及绩效考核流于形式，并对企业绩效管理中构建人本模式的意义进行了阐述。此外，人本模式构建下企业绩效管理的解决措施，要以提高员工参与管理工作的积极性、明确绩效考核目的性等角度进行解决。
关键词：
企业绩效管理；人本模式；企业凝聚力
改革开放30年以来，我国各行各业在这一过程中取得了傲人的成绩。在现阶段，企业绩效管理的方式方法已经发展的相对成熟，但是对于企业利益还是员工利益的选择上还存在着诸多问题。针对这种情况，企业领导层逐渐意识到了企业绩效管理要以员工思维意志作为发展的方向，这是实现企业规范化管理的有效措施。
一、在企业绩效管理中构建人本模式的意义
企业在绩效管理过程中构建人本模式，能够有助于提高企业自身的工作业绩以及市场环境下的核心竞争力。人本模式的构建是以企业中的基本单位人的角度出发，将绩效管理以既符合企业发展需求又满足员工需求的方式贯彻到整个生产生活中。在现阶段，企业绩效管理的方式方法已经发展的相对成熟，但是对于企业利益还是员工利益的选择上还存在着难以逾越的鸿沟。越来越多的企业领导层意识到企业要想将员工实现规范化管理，必须是以科学健全的管理模式来提高实际的经济效益。而人的因素又是影响企业生产力的决定性因素，这就意味着尽早在企业的绩效管理中，构建一个人本管理模式是提高企业未来运行发展的必然趋势。人本模式的构建是在绩效管理中，强调对人性的尊重和理解。以这种方式进行绩效管理，可以将员工自身的利益与企业的利益进行有效捆绑，从而使员工在实现自身价值的同时也使企业的核心竞争力得到了提升。
二、企业在绩效管理过程中的存在问题
1.绩效考核重于绩效管理。
企业在进行绩效管理的过程中，员工经常会出现厌倦的问题，而管理者则认为考核并没有达到实际效果。绩效考核如果长时间在此种情况下反复进行，就会使企业在运行的过程中造成管理没效果、员工不配合的情况。造成这一情况发生的原因是管理者只注重员工提升绩效方法，而忽视了自身的管理手段。如果员工考核不合格仅仅依靠重新考核的方式来提升效果，只会使员工产生懈怠情绪进而拉低实际的工作效率。当前企业，采用奖罚的轻管理制度来激励员工完成规定的工作目标。这样的管理制度往往效果甚微，严重的甚至会起相反作用。
2.考核结果重于考核过程。
作为企业的决策者，其发挥的作用是掌控企业未来发展方向。如果在这一过程中，只重视绩效考核工作的结果而不重视绩效考核过程，只会使企业的发展困于事倍功半的局面。绩效考核管理是在企业中负责细节管理工作的。如果仅仅是将奖惩与绩效考核的结果结合起来进行机械的执行，是很难使其发挥应有效果的。对于考核结果差的员工只纠结于结果而不问过程，只会在日后的工作中挫败企业员工的工作积极性。这种情况，会在企业内部的员工集体中形成一种发展的阻力。
3.绩效考核流于形式。
绩效考核是企业用来提高员工工作效率的手段，而对于员工来说则认为是对自身工作情况的考核，或者是错误的认为这是企业对自身工作不信任的表现。这些错误的思维意识，使得绩效考核的管理工作难以开展下去。因为企业员工对绩效考核的管理内容是抗拒的，其结果的好坏则交给科室负责人去衡量。这种对绩效考核内容、结果事不关己的态度，是绩效考核流于形式的原因。还有一些员工片面地认为绩效考核就是惩罚不合格生产的员工、淘汰能力差的员工。除此之外，绩效考核管理工作的不严谨也是造成员工产生懈怠情绪的原因之一。因人为因素而导致的绩效考核结果偏差，会使得员工失去对绩效考核准确度的信任，进而产生抵触情绪。
4.绩效考核管理环境严肃。
优胜劣汰是企业进行绩效考核管理过程中，内部员工必须要面对的问题。这种情况就使得员工在进行绩效考核的过程中，处于紧张的工作氛围。由于绩效评价体系的不完善，企业缺乏对员工激励机制的建立。在企业内部存在排资论辈的问题严重，这就使绩效考核的有效管理增加了一定难度。从人才绩效的评价结果上看，并不是真实工作情况的反应，缺乏管理的准确性。
三、人本模式构建下的企业绩效管理
1.提高员工参与管理工作的积极性。
这一目标，需要从激励的手段着手，不应以半强迫或是强迫的方式要求员工参与。激励措施要以人为本的模式进行构建，将实际的绩效管理内容与员工的个人利益挂钩，使其认识到只要工作任务完成的好则任何要求都是可以提出的。这样的模式下所制定的绩效管理制度，可以促使员工以积极参与的思维意识去完成任务，并在此过程中充分发挥自身的主观能动性。
2.绩效考核的目的性明确。
绩效考核的目的性明确可以有效的提高员工的工作积极性。具体来说，企业管理者若想提高员工的时间意识，可以在绩效管理规程里明确提出这一要求，而不是隐性的考察员工的上下班时间。这样一来，员工既明确了企业的管理意图，又可以在遵循的过程中形成良好的时间观念，对于企业绩效管理来说是起到了事半功倍的效果。此外，企业绩效管理过程中，每月要制定KPI指标目的是能够反映企业近期的业绩目标、企业急需要解决的问题以及管理部门的工作重点。管理人员要对这项考核内容实现多角度、全方位调查分析，这是制定出一方面鼓励员工提高工作学习的积极性，另一方面还可以了解员工实际的工作潜力规章的重要保证。
3.让员工参与绩效管理制度的制定。
员工是绩效管理目标的直接受用者，因而这一内容的制定必须要征求企业内部优秀员工的意见。这样一来，既保证了管理目标的适用性，还能使员工们的抵触情绪得到了缓解。员工在参与制定绩效管理目标的过程中，可以将自身对工作的想法和有效思路融入其中。这就在一定程度上体现了自身在企业中的存在价值，另一方面员工以管理制定者的身份参与其中还能够有效的提高企业整体的凝聚力。
4.优化绩效考核管理氛围。
有效的绩效管理目标确定后，怎样让员工以积极的配合态度来完成绩效考核工作，是其能否发挥效果的关键。企业绩效管理人员可以通过优化绩效考核管理氛围的方式，将人性化管理所带来的轻松气氛营造出一种良好的工作环境。企业员工在这种和谐发展的气氛下，就可以一直保持高效的执行力和配合工作的效率。此外，对于在管理过程中配合工作做的好的员工，要予以言语上以及物质上的鼓励，这是提高员工工作积极性的有效方法。这以过程需要通过不断的强化、改进绩效考核目标，融人人性化管理，将实现考核目标变为自己的职业习惯。只有这样才能保证整个绩效管理的健康发展，证明人在他人鼓励、表扬的情形下去完成目标时，在行为上就会主动参与，想方设法去完成平时无法完成的工作。这表明以人为本的绩效管理模式，在一种轻松愉快的氛围中工作，更有利于员工工作效率和工作质量的提升，进而达到绩效考核的目的。
四、结语
综上所述，要想提高员工参与管理工作的积极性，必须使绩效考核的目的性明确、让员工参与绩效管理制度的制定以及优化绩效考核管理氛围手段进行控制。事实证明，很多企业在绩效管理的过程中都可能曾经存在或现在还存在上述类似的问题，以上策略并不一定能适宜各个不同的单位，各单位需结合本企业的实际情况进行绩效管理。只要在系统动态更新的过程中不断确认和改进人与企业的情感融合度，构建以人为本的绩效管理，企业才会实现持续、稳定、健康发展。
作者：郭庆 单位：重庆地质矿产研究院
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第四篇：神州公司人力资源管理企业绩效管理浅析
随着我国市场经济的持续发展，企业间的竞争领域和方式都发生了巨大变化。人力资本作为企业竞争的主要资源，其地位在不断上升。企业为了增强自身竞争力，释放出更大的潜在价值，就只有更加重视利用人力资源进而发挥出更大的效益，制造出更具有潜力的经济价值，本文主要探究了神州公司人力资源管理与企业绩效之间的关系，将二者相结合，促进公司不断发展。
关键词：
人力资源 企业绩效 神州公司
企业在发展和创新过程中，人才作为企业极为重要的资源是企业增强抢竞争力，是企业获得竞争优势的重要保证。人力资源管理中绩效管理尤为重要，其对企业发展的帮助巨大。科学的绩效管理手段能够有效得改善员工的表现，从而显著增强企业的市场竞争力，达成既定的经营目标。而随着企业的不断成功，员工的满意度以及成就感也会不断提升。不仅如此，绩效管理也是企业各部门正常运转的基础和保障。科学的绩效管理可以为企业的人员配置、员工培训、薪酬制定以及员工个人的职业生涯规划等多个方面提供重要的参考依据。因此，提升企业绩效管理有助于改善员工的工作表现，提升企业的经济效益，为人力资源管理提供重要保障。
一、绩效管理的含义机基础理论研究
企业绩效管理是指实现企业的战略目标，主要通过管理人员和员工持续地沟通，在实施过程中经过绩效计划、绩效实施、绩效考核以及绩效反馈这几个步骤帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。制定绩效计划的工作应该是由直接上下级一起完成，并在考核目标中将考核项目、考核方式、标准、权重等方面达成统一，使所有企业员工充分了解下达的工作目标和考核标准；绩效实施，有助于对员工偏离目标的行为进行及时改正，及时调整绩效计划；绩效考核是依照绩效计划，按照既定的标准考核员工的目标达成情况，并奖励其中的先进者，不断增强员工的工作积极性，从而提高企业的绩效水平；绩效反馈，帮助员工得到绩效的提高。
二、神州公司人力资源绩效管理研究意义
本文通过建立一套科学合理的管理体系，提升现代企业管理水平，改善员工的绩效，促进企业有实质性的发展。另外，科学合理地绩效管理有助于企业招才纳贤，改善现有的人员结构，吸引各类人才进入企业，进而规范员工道德行为，增强自身约束意识，使得公司面向社会化、人性化的服务，为神州企业的进一步发展提供科学的战略目标。在神州企业中实施绩效管理主要的目的是：通过对员工绩效目标完成过程的考察，可以帮助企业真实有效的了解下达目标的完成情况，帮助企业有效合理的约束、指导、激励员工，促进员工不断提升绩效，保证企业战略目标的达成，将经济效益和社会效益显著体现。目前，企业绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，科学的绩效管理将会促进企业整体绩效水平的不断提高，实现组织整体和员工个人两方面发展的“共赢”。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题，包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义，基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性，以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。
三、神州公司人力资源绩效管理存在的问题
笔者通过实践调查总结到：该企业目前的绩效考核体系存在以下问题，直接影响公司竞争力衰竭，效益下滑，因此急需要调整目前人力资源绩效考核问题，加强管理，具体问题表现在：
1.绩效考核形式化。
目前神州公司的企业绩效考核形式主义严重。因为考核目标不明确，考核成为了人力资源部门为必须完成的任务。且考核模式传统，没有很好的做到与时俱进。比如让员工一起参与考核的过程在该企业中已经成为一种形式，整个考核过程和考核结果不能提高员工的绩效以及在行为上的进步。认为绩效考核不过是形式主义的想法在员工中普遍滋生，导致该公司的绩效考核已经不能很好的调动员工的积极性。
2.绩效考核的效率比较低。
受到传统思想的影响下，由于成立于企业人力资源内的机构组织实施，绩效考核的主体多为人力资源内部人员，在具体考核过程中，公司还设计了考核委员会，但对于整个员工绩效考核工作进行统筹管理中，这种机制设计的后果，使得考核绩效工作处于形式，没有发挥真正的意义。考核人员缺乏主动性和积极性，最终导致整个企业的绩效考核工作效率大大下降。
3.考核过程缺乏合理的指标体系。
由于考核指标体系的不明确，导致考核结果不能发挥真正的作用。员工绩效考核的指标体系是根据相应工作分析报告、岗位说明具体制定出来的。在出现了工作分析不到位、考核指标体系不够清晰，这就影响整个考核体系以及考核结果。最终得出：根据工作分析得出的相应考核指标体系针对性不强时，导致绩效考核指标不够明确，使得考核结果缺乏科学性和合理性。
4.考核结果没有发挥真正的意义。
本来企业通过绩效考核，是希望达到公平奖惩以及激励员工的目的。在考核完成后，神州公司的企业管理层仅仅是得出绩效考核结果并公示，这就使员工很难在以后工作中参考考核结果取得进步。通过考核结果未能与奖金分配、岗位工资以及职位变动等直接挂钩，造成考核结果缺乏针对性，这种弊端很容易造成员工的不重视，没有发挥激励员工的目的。
四、人力资源管理对企业绩效的作用及相关性
为了促进该企业健康、稳定发展，针对以上人力资源与绩效考核过程中存在的问题进行探究，这些问题直接影响着整个企业的正常、高效发展，因此，只有认清二者之间的关系，通过调整和优化神州公司绩效管理方案来发挥人力资源管理的真正意义，为企业创造更高的价值。人力资源管理对企业绩效的作用具体表现在：人力资源实践与公司利润率之间存在显著的相关性，通常一个重要的信息是将该企业员工来实现利润最大化，一个企业高绩效工作系统能够促进生产效率、生产量以及人均销售额不断提高，因此，只有根据企业的实际情况最终确定出一套比较完善、合理地绩效考核体系，不断完善该企业人力资源管理，提升企业的绩效，为企业制定长期发展战略。另外，绩效对员工的满意度、离职率等人力资源指标有着重要影响，通过评估员工的绩效，根据绩效考核的结果反馈，分析绩效差距，最终实现员工绩效的提升，改善企业的管理水平，促进人力资源合理配置，来实现企业的长期目标。此外，在绩效考核过程中，必须要尊重员工的价值，合理配置员工，有助于提高员工工作的积极性和主动性，提升工作效率。人力资源管理于企业绩效关系的相关性研究：人力资源管理是员工配置、绩效考评、人才培养以及激励政策的重要保证，企业通过人才战略管理来提升整个企业的绩效水平，将二者结合起来共同提升为一种战略性资源，为企业的进一步发展设计规划，最终实现资产、能力、信息以及知识等全面升值。
五、结语
综上所述，合理、科学的绩效管理，有助于优化企业组织结构，吸引各类人才为企业服务，在规范各级员工职业道德行为的同时，促进企业快速发展。本文对神州公司绩效管理存在问题的具体探究，并制定了相应的措施，优化公司绩效管理方案，为解决人力资源与企业绩效合理配置提供了重要保障，促进企业合理利用人才，以合理的绩效考核评价方式，调整人力资源结构，为企业制定长期经营的战略，提升其经济效益和社会效益。本文分析了神州公司人力资源绩效管理中所存在的问题，包括绩效考核形式化及绩效考核效率低且考核过程缺乏合理的指标体系和考核结果没有发挥真正的意义，基于此分析了人力资源管理对企业绩效的作用及相关性，以期提升神州公司人力资源绩效管理水平。
作者：冯源 单位：湖北工业大学
参考文献：
[1]邓志刚，江玉燕，王霞，王伟。浅谈职业培训机构内部绩效管理的问题与对策[J].经济研究导刊，2015（23）.
[2]王晓玲，孙海法，刘红玉，曹宇。人力资源管理和企业绩效管理探讨[J].人力资源管理，2013（05）.
[3]邓向阳，李文明，王佳彤。基于专利和高新技术企业视角的区域创新能力绩效评价[J].企业技术开发，2015（30）.
[4]段军山，郭辉，孙静。浅谈企业项目管理中绩效考核的应用[J].人力资源管理，2014（38）.
第五篇：电力建设企业绩效管理论文
绩效管理作为一种优秀的员工管理方法和手段，在关心与培养员工，提升电力建设效率，促进员工与公司和谐发展方面起着至关重要的作用。但是，电力建设周期短，员工流动性较大，导致绩效管理在实际操作中存在着许多棘手的问题，致使效果并不明显。本文通过分析电力建设企业在绩效管理中存在的问题，提出一些对应的对策，以便能改善企业的员工培养模式。
关键词：
电力建设；员工培养；管理改进
绩效管理，指企业为了达到经营目标，制定符合企业自身的方法，协调中高层管理者和基层员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升，促使员工从业能力和企业绩效进入螺旋式上升过程。采用绩效管理模式能使员工的工作积极性和工作热情被完全激发出来，提高员工的从业能力，进而完善员工的职业生涯，提升企业的效率与效益。绩效管理也成为电力建设企业员工管理的不二之选，但由于电力建设企业施工项目周期较短，员工流动较大，基层的工作性质以及新旧管理意识的一些碰撞，使绩效管理在执行过程中犹如鸡肋，既费时费力，又达不到预期的效果。
一、电力建设企业绩效管理现状分析
1、绩效管理的目标模糊
电力建设企业推行绩效管理的基本目标为提升员工从业能力和改善企业绩效，确保电力建设项目顺利实现。然而，很多电力建设企业，把绩效管理作为奖金分配的依据，通过惩处绩效差的员工来警示其他员工，达到奖优罚劣的目的。这样只能把员工绩效和企业的短期目标联系起来，不能把员工的工作潜力挖掘出来，更不能实现员工价值的最大化，对企业的长期目标与长远发展作用微乎其微。
2、员工不参与绩效管理
绩效管理工作目标，是员工个人目标与企业发展战略相互结合，企业战略实现的同时，员工个人目标也同时达成，而员工个人目标与企业战略的能否适应，员工的参与程度至关重要。根据调查，70%的高层管理者与公司目标一致，45%的中层管理者与公司目标一致，而只有17%的基层职工与公司目标一致。由此可推断作为企业主体的基层员工与企业战略目标匹配程度很低，因此推行绩效管理时，必须加大基层员工的参与度，把全体员工的目标统一到企业战略目标中来。但目前电力建设企业绩效管理存在很多问题：首先，员工参与度不足，部分员工甚至不清楚绩效管理是什么，为什么要搞绩效管理，即使理解绩效管理的员工也很难知道公司要考核员工那些方面，使得绩效管理各项指标几乎完全脱离员工；其次，岗位考核指标完全由绩效管理工作人员制定，没有在岗员工的参与，很难保证考核指标与实际工作岗位吻合；最后，绩效考核人员往往在评估的内容、权重、方法及手段等方面按照自己的形式设立，在考核时缺少对员工工作的实际考察，缺乏严谨性和科学性。此外，员工、绩效管理工作人员、绩效考核人员三者没有经过系统的培训和学习，思想认识很难达成一致，就不能有效执行企业绩效管理，使得绩效管理不接地气。
3、绩效考核顶替绩效管理
绩效管理包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升环节，绩效考核虽然是绩效管理中重要的一部分，但独立使用效果极其微弱。绩效管理在一些企业的推行中，绩效考核环节工作量很大，而且对员工的影响也最大，容易受到员工的关注，把绩效管理完全当成企业中高层考评员工的一种工具，造成员工只知绩效考核不知绩效管理的尴尬局面。由于形成按考核结果进行薪酬待遇发放的思维定势，所以公司的员工与中高层管理者站在对立面，中高层考评员致力于如何为员工划分等级，而员工关注的是怎样才能有一个良好的考核结果以及采取什么措施才能避免被处罚，双方并不关心如何提高工作绩效，员工工作绩效和公司战略目标基本脱钩。因此，员工关心的主要是个人利益，而不能致力于完成企业的战略目标，也有个别员工以损害公司整体利益的手段达到优秀的绩效考核结果，与绩效管理的核心背道而驰。
4、绩效考核的指标设计不科学
首先，考核指标的体系很大，每项工作的考核指标有很多环节，每次考核评价要对几十项指标进行汇总统计，给工作人员添加很大负担。其次，因制订的指标过分详细，指标的波动区域以及极限值很难估算，很难得出客观的考核结果，对员工工作实绩和真实水平无法准确衡量。最后，在考核指标设定的过程中，多数指标均为经济指标，几乎没有精神层次的指标，导致员工无法从精神层面提升自己，也很难融入公司发展，不能推动企业和员工和谐、全面及长远发展。
5、绩效考核容易受到非KPI指标的影响
绩效考核是绩效管理的重要部分，对员工工作结果与工作过程进行证实和记录的有效途径。员工的绩效考评主要依靠直属经理来进行，经理在绩效考核评价过程中，容易受到主观感受、个人偏好及人缘关系的左右，也可能会受到工作态度、服务意识等一些非KPI指标的影响，人情成分难免融入考核评价中，导致经理对员工工作绩效不能完全按照员工实际工作来考核。
6、绩效管理中缺少沟通与反馈环节
企业绩效管理工作结束后，由于考核的目的的偏差，把考核结果作为关注重点，把它只作为薪酬发放的根本标准。员工的工作绩效为何出现这种状态，企业考核者很少从中探究，员工对自己工作的弱点以及如何改进工作也无从所知，最终导致通过绩效管理来引导提升员工从业能力的作用消失殆尽。
二、绩效管理的改进办法
1、营造绩效管理的氛围，加强绩效管理培训
首先，在企业决定引进绩效管理制度以后，应对员工开展全面宣传，加强舆论引导，让绩效管理的全体参与者充分了解绩效管理的相关知识，把绩效管理融入到每位参与者的脑海中。其次，在企业制定绩效管理制度时，应从征求员工的绩效管理建议开始，把员工从被考核者的地位巧妙的转移到筹划绩效管理的地位，达到绩效管理从员工中来，再应用到员工中去的效果。最后，在征求员工意见、确定绩效管理方案之后，应组织全体员工参加企业绩效管理工作培训，绩效管理工作人员应该作为培训的重点，促使绩效管理的全体参与者对企业绩效管理有全面的认识，对公司绩效管理的运行方式和运行规则有深刻体会，并且充分认识到绩效管理是一个循环往复的闭合过程，是持续提升员工工作能力的“灵丹妙药”。值得一提的是员工从思想和行动上主动配合绩效管理，从而使绩效管理的推行难度和员工敏感度迅速降低，促进企业和员工和谐和可持续发展。
2、设计科学的绩效指标，选用合理的考核方法
面面俱到、一应俱全的绩效考核指标会使企业的管理成本将会大大增加，也会极大的分散绩效管理参与者的注意力。企业应该把侧重点放到能驱动员工创造价值的KPI指标，为每个岗位建立科学独立的KPI指标，以展现岗位的重要性和独立性。企业在建立KPI指标时，应从两个方面策划：一方面是KPI指标应具体明确，以数量性指标为主，抽象性指标为辅，为绩效管理的可操作性与公平性提前做好保障；另一方面是要做好岗位分析与岗位评价，将职能相似的岗位设计为同一岗位，针对不同岗位，设计适应该岗位和独立的绩效指标与考核方法。企业绩效管理的关键点是考核方法的选择，它也是决定绩效管理公平性的重要环节，企业在选择绩效管理考核方法与手段时一定要慎重，根据岗位的特点，本着公平和公正的原则，来选择适合岗位的考核方法。
3、加强绩效沟通与反馈工作
绩效管理制度的核心依赖于绩效沟通与反馈，否则绩效管理就会虎头蛇尾。沟通与反馈主要有五个方面：第一是员工详细了解自己在本考核期中的工作表现和企业对自己的认可程度；第二是员工工作实绩与标准的差距及产生原因；三是企业和员工共同商讨改进工作绩效的建议；四是企业明确提出员工下一期需要达到的工作目标和任务；五是员工分析出完成下一期工作目标所需资源并向企业提出要求。通过绩效沟通与反馈不仅让员工认识到自己在上期工作中的工作质量和改进措施，而且让员工明白了企业对自己的评价和期望，也可以向企业提出自己完成下一期工作目标的资源需求。同时，管理者在沟通与反馈过程中，也可以有效的对员工进行指导和激励。
作者：周谷城 单位：中电投电力工程有限公司
参考文献
绩效管理论文 篇六
首先，有利于促进医院人员服务理念加深，提高医院的服务质量以及服务效益，进而可以提高人们对医院的满意程度和医院美誉度的建设。其次，有利于促进医院各项工作的效率提升，医院各方面资源的使用情况也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周转次数的提升。此外，在一定程度上也可以减少平均住院日和术前住院日。再其次，有利于促进医院整体质量的稳步上升，其中就包括初确诊符合率、抢救成功率和治愈好转率等方面的提升。随着医院质量的提升，医疗纠纷、医疗事故等医疗问题也会显著的下降。最后，医院所有医务人员的成本意识也会有所加强，医院设备的价格、购置清单和成本价格也会更加透明化，进而实现了医院各部门之间的监督管理机制。最终可以有效地减少医疗成本，提高医疗资源的使用效率，促进医院经济效益的提高。
二、医院绩效考核中存在的问题
(一)业务指标不明
现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。
(二)绩效管理缺乏沟通
很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟《·》踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。
(三)内部考核不合理
现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。
三、医院绩效管理的改善措施
(一)优化业务考核指标
医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。
(二)加强绩效考核的沟通
医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。
(三)以信息化带动绩效管理
医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。
四、结束语
绩效管理论文 篇七
（1）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。
（2）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位。2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。
2系统实现
2.1硬件连接
计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成为一种事实上的串行接口标准配置。由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。
2.2软件开发
由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。
（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。上面的程序是把一个字符a写入串口COM1的缓冲区中。如果把写入字符和写入字符的个数用变量来表示，就可以写成一个函数，从而对X988下发命令。要实现双向通信，还要加入下面语句，从串口COM1的缓冲区中读出JS30A返回的称重数据。
（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据。
（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置创建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。
3结语
使用基于绩效管理的信息管理系统实现了企业绩效管理标准化、自动化。X988数据通过串口输送到计算机，通过软件控制读取数据，最后在数据处理终端综合分析处理所有评价指标，提高了工作效率和准确度，具有较高的实用价值。
绩效管理论文 篇八
第一，公安机关作为政府公共管理和公共执法部门，许多业务工作涉及面特别广并且具有复杂多变性，表述笼统、抽象，在制订评价体系时，无法简单的利用文字和参数来对任务进行完整和准确的描述和计算，考核指标难以量化。
第二，在公安绩效管理的思路上，部分领导仍然无法摆脱传统的干部政绩考核思路，对工作的考核常以结果来评价，结果重于过程、考评重于管理。由于无法实时掌握工作的动态，管理部门不能实时地掌控工作任务的进展，只能等待结果的发生才决策下一阶段的工作任务，略显滞后，从而无法根据进展来调节工作的考核内容，使绩效考核不能体现公平。
第三，绩效管理的评价体系需要众多数据作为支撑，才能对工作任务做出最贴切的评估。目前公安的考核体系大都停留在依赖民警手工统计的基础上，考核手段落后，耗费了绩效管理人员的大量时间与精力，导致公共管理成本增加。同时，各业务部门也需要花费时间和精力来收集、准备和整理考核材料以应对考核，导致绩效管理本末倒置。本文通过对传统的考核方式的研究，结合广西本地的公安管理模式，将基于目标导向的公安绩效管理模式运用到日常的公安绩效管理工作中。广西公安厅在施行绩效管理以来取得了丰硕的成果，在近几年的自治区绩效考核中均获得了优秀单位奖。
二、基于目标导向的公安绩效管理模式的主要思路
（一）建立公安战略目标导向
的动态考核体系为绩效管理提供方向上面，我们详细分析了现阶段公安绩效管理所面临的一系列问题，只有通过信息化手段建立一套科学合理的绩效考核体系才能满足当前公安业务考核的迫切需要，因此，我们经过一系列的技术研究与论证，采用C/S和B/S混合模式，即利用C/S模式的高可靠性来构架应用（包括输入、计算和输出），利用B/S模式的广泛性来构架服务或延伸应用（主要是查询和数据交换），建立了基于目标导向的动态考核体系。该体系包含三个部分：
1．构建基于目标导向的任务管理系统
在公安日常工作中，公安制定的每一项整体战略目标，在实现过程中，都需要自上而下地将目标落地，即分散又合理地分解至每个业务单元、每个部门、每个岗位的实际工作任务，通过完成层层工作任务来确保整体战略目标的最终实现。因此，对于公安绩效管理考核来说，就是将考核目标采用层级方式构建，通过层级关系逐级分解目标，并将目标进一步分解成具体的、具有操作性的工作任务，并且依据公安机关内部管理方式所建立的权限控制，将目标、任务指派至实施部门或个人，最终实现对目标的考核。在广西自治区公安机关的绩效考核中，自治区公安厅绩效办根据自治区公安厅党委提出的总体目标进行细化分配至各业务部门，然后各业务部门负责逐级将目标细化为具体的考核任务，最后任务下达至具体实施的部门或个人。这样不仅能够减少考核的层级，而且可以有效地细化考核目标。此外，目标配置的模式为向导模式配置，将需要配置的方案、指标数据分为多步，逐步引导用户完成配置。这样每一步需要录入的数据大大减少，用户面对的界面简洁明了，同时界面也有了更大空间调整布局及安排对配置项的说明。
2．构建可动态调整的指标系统
在设计指标系统时，考核指标的计分方式都是由自身运算规则和指标间的相互关系两部分进行构建。当考核目标建立后，我们将考核目标分解成具体的指标，使指标实现层级管理，同时为了直观的展示考核结果，我们将运算规则赋予指标，实现了指标考核转换为直观的分数。在公安工作中，每一项考核都不是一成不变的。随着社会形式的变化、领导的更换，考核的侧重点会随着改变，考核方式也会跟着改变。因此，在实际考核中，当考核方式出现变化，我们只需要按照考核方案的要求调整考核指标的运算规则，改变考核指标的计分方式来凸显考核的侧重点，从而实现通过简单便捷的操作对考核方案中的指标体系进行动态的调整。此外，指标系统构建上也应该采取统一建库的方式，便于根据需要调用不同的考核方案，从而实现任务的精细化、动态化管理。
3．设立自动化运算规则和公式配置系统
为了在公安绩效管理中将指标考核转换为直观的分数，我们通过两个途径来实现：一方面通过创新的设计支持绝大部分指标考核的模块化运算公式，并通过公式间的叠加运算来完成复杂指标的计算。公式配置系统中的运算公式主要是由IF和ELSE命令构成的，前端采用J2EE技术，公式计算由单独的VC程序计算。公式采用固定的形式，但是可以通过界面的形式配置公式。另一方面是实现自动实时运算，一旦业务数据有更新便自动触发运算程序，达到实时算分的效果，同时通过多数据汇总、多变量、分布式计算等方式，实现绩效分数的实时计算与展示和定期的功能。
（二）整合公安各业务系统数据为绩效管理提供支撑
以传统人工方式难以对这些数据及数据关系进行精细化的收集和处理。由于没有足够的绩效数据支持，绩效循环只能够以较为粗放的形式进行，大大制约了绩效管理的能效。针对以上问题，我们采取了对接各类信息业务系统直接推送、抽取及开发构建简易业务模块填报收集两步走的模式：
1．业务系统直接抽取数据
针对已有信息系统覆盖的业务数据，采用通过开放绩效管理的数据接口，将绩效管理与公安各业务系统进行对接，将各业务系统数据直接提取到绩效管理平台中，建立临时的数据表，绩效管理平台对抽取到的数据进行后台分析、计算，并将最终的结果传到前台对用户进行展示。
2．构建简易业务模块收集数据
针对暂时没有建立信息系统覆盖的业务数据，采用以工作任务和目标为基础，开发简易的台账式填报或者报表式填报的方式，确保绩效管理所需指标数据的收集。通过以上两种形式，大大减轻了绩效管理员的工作量，提高了数据收集的效率，同时保证了数据的真实性、准确性和实时性，最大化地提升数据收集的完整性、有效性、容错率，为更精细的绩效管理提供了有力的数据基础。
（三）设立完善的绩效分析工具为领导决策提供服务
绩效分析是绩效管理的重点，好的绩效分析不仅能够直观地反应当前工作情况，为下一步领导决策、目标设置提供良好的依据，绩效管理也将从传统的“考核”向“管理”方向转变。这就需要更全面的分析工具支持，以便于绩效管理工作的开展。我们采用多样化的绩效展示和完善的绩效分析工具，提供分数展示排名系统、对比分析展示等功能。各级公安机关均可通过平台对本部门、本警种的整体绩效及各项工作的开展情况进行全面分析，为领导明确目标、找准差距，及时准确的把握工作思路和方向提供依据。同时，决策是多方面的，各个考核部门所关注的内容各不相同，政工部门可能关注的是民警素质是否提高、人员的配备是否不足，而装财部门可能关注的是资金调拨情况、投入与产出情况，而执法办案部门可能关注的又是办案情况、执法是否规范等，为满足不同职能部门对决策的需求，绩效结果分析展示还需要设计个性化的、自定义展示的功能。
三、基于目标导向的公安绩效管理模式在应用中的成效
（一）实现全程自动考核模式，解放人力成本
该模式通过实时、自动抽取各警种的业务信息系统所产生的业务数据开展绩效管理，考核的数据运用直接穿透到基层所队，并提供全过程的完整绩效展示和分析。这种方式数据直观准备、内容详尽，在考核过程中发挥了巨大的促进作用，为领导的精确决策提供了直观的数据来源。
（二）实现动态化考评，确保评估体系更加准确
该模式建立基于目标导向的动态化绩效管理体系，构建了可动态化调整的指标系统，使各部门可以根据任务进展的情况和社会形势发展的需要，实时调整工作方向和考核方式，从而更好地调动民警的主观能动性，确保对任务的评估结果和实际相吻合。
（三）实现公安信息化警务，体现绩效管理的公开公平
该模式依托信息化系统的体系实现了将传统的考核方式向信息化考核的转变，在网上突破跨越区域、跨越警种、跨越部门的限制，实现工作任务的全新监督和考核，从制订考评方案、指标、标准开始，全方位地提供高效、公平、公开的评估考核体系。
四、结论