它山之石可以攻玉，下面是勤劳的编辑帮大伙儿整编的危机管理（通用6篇）。
危机管理 篇一
根据业界的一些提法，并结合笔者多年实践，将危机管理理念归结为以下6C：
一、全面化（comprehensive）
危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。
很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。
全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
曹操率80万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上面行走如履平地。如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力，应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地。 一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机管理上同样如此。
二。价值观的一致性（consistent values）
危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。
危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。
从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的：我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中。
1982年，在泰诺中毒事件发生之后，伯克很明确，只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。
强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”
而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。
三、关联化（correlative）
有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？
四、集权化（centralized）
集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。
危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。 危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。
但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。
在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。
五、互通化（communicating）
从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。
有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。 可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。
六、创新化（creative）
危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。切不可墨守成规，固步自封。
1999年4月28日，微软以使用盗版为由将亚都告上法庭。在附有美国国务卿奥尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲笔签名证词的起诉状中，微软请求法院判令被告：
1.立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响；
2.赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币150万元；
3.承担原告支付的所有调查、取证费用；
危机管理 篇二
1．危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
2．危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢？笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
3．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
危机管理 篇三
论文摘要：建立科学的公共危机管理机制是当前我国公共危机管理中面临的一个重要课题。我国公共危机管理机制的完善可以从以下几个方面着手：强化危机意识；建构完善的法律体系；加强官员问责制度，修正考核体系；完善信息沟通机制；建立危机预警机制和管理机构。
美国学者罗森豪尔对于危机的界定是：“ 危机是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其做出关键决策的事件。”在公共管理领域中，危机是相对于人类生活中正常的社会关系秩序而引入的一个概念。它意味着在社会中，一系列终止和平进程和瓦解社会正常秩序的事件正在迅速展开，使对社会稳定的破坏力大大超过了正常水平，迫使相关的系统必须在有限的时间内做出反应，采取控制或调节行为，以维持系统的生存，如果举措不当，就会影响政府的公信力及政府在公众心目中的形象。笔者以为我国公共危机管理机制的完善可以从以下几个方面着手。
一、强化危机意识
有效的危机管理需要全社会的危机治理意识，危机意识是危机治理的起点。各级政府必须清醒认识到我国现阶段危机管理的重要性，充分认识公共危机对我国社会主义事业的危害性，克服侥幸心理和麻痹大意思想，切实做好公共危机防范工作。因此各级政府必须树立起危机管理不只是危机发生后政府的迅速回应和对危机局势的严厉控制，更重要的是政府要有及时有效解决社会问题、防止危机爆发的意识。换言之，各级政府必须要有忧患意识，要能将危机管理于日常的制度建设和管理之中，优化政府常态管理。在日常的公共决策中，以广大群众利益为先导，采取科学民主的决策方式，在源头上降低危机事件发生的可能。
二、建构完善的法律体系
依法治国、依法行政是党领导人民治理国家的基本战略，政府的所有管理行为，包括危机治理必须依法进行。法治是政府进行危机管理的必由之路。无论是常态还是危机状态下，政府行为法制化是政府实施有效治理的基本原则，政府在紧急状态下的行政应急权力也是法律授权的结果。公共危机管理发达国家的成功经验之一，是他们有比较全面的公共危机管理法律框架，在紧急事态面前，有法律依据，政府应该做什么，公民应该做什么，相关的社会组织应该做什么， 法律有基本的甚至是详尽细致的规定。我国已经颁布了《中华人民共和国戒严法》《中华人民共和国传染病检疫法》《突法性公共卫生应急条例》等法律法规，但是，从总体上来看，体系尚不完整。一是紧急状态法律制度不统一，每个单行的法律只能适应一种紧急状态，一旦紧急状态产生的原因复杂，就很难有一统一的紧急状态下的指挥机制；二是有关紧急状态法对政府可以采取的紧急措施规定得不够清晰，特别是一些必要的行政程序缺乏，很容易为政府随意扩大行政权力或不作为留下法律上的漏洞；三是公民的权利很容易在紧急状态时期遭受各方面的侵害，但无法得到法律上的有效救济。因此，针对我国突发性公共危机的特点，亟须建立信息畅通、反应敏捷、指挥有力、责任明确的应急法律制度，满足法律体系中两个相互关联的标准：第一，法律体系的全方位内涵，囊括国家安全、经济、交通运输、福利保障、新闻舆论等宏观领域的危机立法，以及具体管理环节的实施细则。第二，法律体系的协调统一，在全方位体系建设的基础上，宪法、部门法、地方的行政法规等法律条文不得相互矛盾冲突，发现问题能够及时纠错和补救。这样才能在法律上明确各级政府在危机处理中的责任，建立较为完善的公共危机管理法律体系，用法律保证应急减灾的胜利。
三、加强官员问责制度
修正考核体系公共危机治理是各级政府部门的职责和责任，一个负责任的政府，是不容许出现不负责任的官员的。 在“ 问责制”下，贪赃枉法、失职渎职与平平庸庸的官员必须引咎辞职或被免职，有利于促进政府官员的责任感、危机感和紧迫感，提高他们的责任心在加强“ 问责制”的同时，要进一步修正考核体系，坚持以科学的发展观作为衡量政府绩效的重要标准，尽快按照公共服务型政府的要求，建立以公共服务为取向的政府业绩评价体系，强化政府的社会服务功能，加快电子政务建设，实现各级政府运作的公开化、程序化、透明化，扩大公民的政治参与，树立统一的“ 以人为本”的理念，始终坚持最广大的人民群众是衡量政府绩效的最终标准。
四、完善信息沟通机制
公共危机具有突发性的特点，当社会面临重大危机时，人们必然会通过各种渠道去获取与危机相关的信息，当人们获取的信息不足时，就会出现各种流言。这时，政府应在第一时间向社会公众公开危机真相及相关信息，以官方的权威来稳定民心。只有及时地传递真实的信息，才能正确引导公众在危机事态中保持理性， 不产生过激反应和行为。而且，及时公布信息有利于提高政府的公信力，垄断和封锁信息则会导致公众对政府不信任，从而降低政府的公信力，并且会影响政府危机管理系统的运行效能。完善的信息沟通机制在公共危机管理的各个环节均起到至关重要的作用，提高危机管理的信息透明度，不仅有利于政府防治危机而且便于全民动员，群防群控，缩短危机周期。在公开危机信息时，要通过召开新闻会、面向群众开通信息网站以及充分利用报刊、广播等多种渠道加强政府与公众的沟通，确保公众及时、充分地掌握所需的有关危机的信息。
五、建立危机预警机制和管理机构
由于危机事件具有高度的不确定性，因此政府有必要建立科学的危机预警机制和常设管理机构，以搜集分散的各类信息，同时负责整个危机事件的处理。预警机制强化政府责任，从地方到中央分别制定出突发事件的应急预案，建立突发事件的预警监测制度，定期、定点对可能的危机范围进行科学预测，并采取相应防范措施进行避害或将危害的发生减小在最小范围。在公共危机全球化的今天，危机管理机制面临着各种新的挑战和考验，要充分认识其艰巨性、长期性和复杂性，以适应现代社会新的发展要求。
参考文献：
[1] 左小麟。公共危机管理中的政府角色[J].思想战线， 2008.01
危机管理 篇四
【关键词】冲突；风险控制；企业危机；危机管理
【Abstract】Enterprise crisis could jeopardize the fundamental interests of enterprises and the highest goal， managers must advance but can not be expected to respond in the shortest possible time. Many kinds of modern enterprise crisis， involving a wide range of serious damage to corporate image， and even the companies in trouble， it is difficult to survive. Modern enterprises must establish a scientific， complete， effective crisis management system， active crisis management to reduce the damage the crisis on business and maintain corporate reputation， crisis and change for transfer and business opportunities.
【Key words】Conflict; risk control; business crisis; Crisis Management
【中图分类号】G648.1【文章标识码】A【文章编号】1326-3587（2011）04-0007-03
一部社会发展史，就是人类同各种危机进行斗争的历史。随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为企的核心竞争力。“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。当代管理公认，有效的企业组织已不强调有反应能力，而强调“超前管理”。环境可增强组织的“抗逆”能力，这就要求企业在日常的管理活动中，要注重培养员工的危机意识，发挥员工主动性、创造性。
一、危机的概念与特征
企业危机就是指危及企业最高目标和根本利益，管理者无法预料但又必须在极短时间内紧急回应和处理的突发性、危害性、公众性、连锁性事件。危机的关键内涵有以下几点：首先，危机是危及企业根本利益的事件，妨碍组织最高目标的实现；其次，危机是突发性事件，往往出乎组织者和管理者的预料；第三，危机给予组织决策和回应的时间很短，对组织的执行能力、管理能力、应变能力、决策能力等提出了很强的时间要求。有关资料分析认为：在中国45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态。
从危机的概念和已经爆发的危机中，经过梳理我们概括和总结出危机的以下主要特征：①突发性。危机往往是不以人的意志为转移而突然发生，因而出乎决策者的预料之外，危机爆发的时间、地点以及影响程度常常是人们始料不及的。②公众性。当危机事件发生之后，社会各界的目光都在关注着它。随着信息化时代的到来，信息传播渠道多样化、传播时效高速化、传播范围全球化，致使企业危机资讯作为新闻素材迅速公开化。③紧迫性。由于危机是突然发生的，而且会对企业各方面产生破坏性的影响，所以企业必须在短时期内控制并解决它，任何延迟都会对企业的生产、经营、管理、营销、公众的信任、消费者的信心、企业的美誉度、政府的认可程度都会产生破坏性的影响。④延续性。危机事件发生之后，它的影响会持续一段时间，具体多长时间这完全取决于企业危机管理水平的高低。一份对全球500强企业的调查显示：发生危机事件后，企业被困扰及危机后遗症的波及时间平均为8周左右，但是，未制定危机管理计划的企业要比制定危机管理计划的企业长2.5倍。⑤二重性。“祸兮福之所倚，福兮祸之所附。”危害和机遇可以相互依存和转化。危机虽然破坏企业的生产秩序和可持续发展基础，影响到企业的生存，但同时也带给企业超常的冷静和反思，增强企业的抗逆能力。在这些特征中，突发性和公众性是危机的起因性特征，紧迫性和延续性是危机的实践性特征，危害性是危机的结果性特征。引发危机的原因各种各样，依据不同的标准，可以把企业危机划分为不同的类型。本文按照危机产生的诱因，将危机划分为外生型、内生型、内外双生型三种。
第一，外生型危机。外生型危机是指那些非企业自身力量能够影响和控制的环境因素给企业造成伤害，从而引发企业危机的事件。主要包括以下五种类型：自然灾害引发的危机。自然灾害是自然界不可抗拒力所引发的灾难，如上个世纪的三年自然灾害，近期的雨雪天气等。 政治、法律变化引发的危机。、新法案的出台、新的劳动标准的实施等都会对企业产生极大的影响。经济、技术变化引发的危机。技术的进步肯定会让一部分行业重新洗牌，新产品、新企业肯定更适合事务的发展规律，对僵化不变的产品和企业是一种否定。媒体、公众误解引发的危机。信息社会，媒体对成就和扼杀一个企业都会起到至关重要的作用。恐怖袭击事件引发的危机。只要有恐怖袭击事件存在，人们就会处于惊慌和恐怖的气氛之中，企业的持续经营就会少到影响。“9.11”恐怖袭击事件导致的企业连续破产就是最好的实证。
第二，内生型危机。内生型危机是指企业管理不善，由自身经营管理内因诱发的危机。主要包括战略、人才、产品、财务以及信誉等五种类型。战略危机。战略是企业发展的大政方针和大的走向，不论是长远战略、中期战略和近期战略，战略的失误必然导致判断失误、决策失误和战术失误。战(）略转折点的出现可能是企业危机的开始，也可能是企业战略调整的开端，调整的好企业化危机为转机，调整的不好，企业将坐失良机。人才危机。在所有的竞争当中，人才是最核心、最根本的部分。核心人才流失，对企业是最深刻的、最严重的危机。企业的核心竞争力，要靠人才去实施，离开了人才的支撑一个企业的发展是不可想象的。产品危机。产品的质量、结构、品种、包装、服务、定价策略、市场竞争力等如果有一个方面出问题，就会对企业的生产经营造成困难。财务危机。融资决策失误、股票市场波动、汇率调整等因素影响到企业的资金流断流，财务难以支撑生产经营，最终造成企业生产瘫痪。信誉危机。信誉是企业在长期的产供销过程中，社会对企业产品和服务的整体评价。企业在场品质量、包装、性能、售后服务等方面给消费者造成重大损失，企业整体形象严重受损，信誉降低，巨额赔偿甚至被责令停产，企业从此陷入危机。
第三，内外双生型危机。在很多情况下，企业的危机往往是内外因素综合作用的结果。内部管理不善是危机产生的根源，外部环境的变化是危机爆发的诱因。危机发展的一般规律：
（一）危机的发展阶段。危机的形成发展有着自身的内部规律，客观上表现为周期的特点。根据不同阶段的特点，可将危机划分为危机的潜伏期、爆发期、高潮期、转换期、消退期等五个阶段。潜伏期是导致危机发生的各种诱因的量变积累过程，当企业危机诱因积累到一定程度，危机事件就出现了，打破了企业的平衡，危机事件一旦爆发，强度就会不断增大，致使企业形势迅速恶化，组织的管理层经受各方面的巨大压力，此时如果措施得当，危机的强度就会迅速下降，危机爆发后的各种显性问题都会得到解决，危机风暴已经过去。
（二）危机爆发前的征兆。企业缺乏危机管理意识，不重视危机管理，就容易患上危机管理缺失综合症。主要表现有以下几个方面：企业战略无边界，随意进入新领域。盲目求大、快、全忽视协调务发展，注重增长指标，忽视安全指标和高质量的服。管理政策、财务政策不稳定、缺乏连续性。缺乏应急管理办法，危机出现时没有应对预案，忙中出错，致使危机扩大。不重视公共关系和公共利益，不能与媒体进行良性的互动和交流，只是遮掩，结果是弄巧成拙，名誉受损。
二、企业危机管理
危机管理就是在事前、事中、事后以及危机事件的各个环节建立完善的危机管理系统，对危机进行监测、预防、控制、决策和处理的过程。尽量避免危机产生的危害，将危机转化为机会。危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论的关注程度。媒体对事件关注的程度取决于事件的典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或创造新的关注焦点使媒体舆论转向。把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的界线，巧妙引导媒体注意力，是处理中国式危机事件关键要点之一。
1、危机管理的原则。要做好危机管理最好的办法就是在事件发生之前就缩小损失范围和规模，并建立预警系统。通过寻找危机根源，本质和表现形式，并深入分析矛盾和冲突，才能进行科学的危机管理。实践证明以下原则适用于一般危机管理。首先，制度化原则。强化制度的科学性、合理性、执行力度可以避免危机管理的随意性和盲目性，有益于建立危机管理的长效机制，实现企业的可持续发展。其次，预防为主原则。防范重于抢险是经验智慧。在危机出现以前就想法设法进行避免是最好的管理原则。第三，全员参与原则。企业的生产经营涉及到每一个员工，只有全体员工都积极参与，才能消除危机存在的根源。第四，全局性原则。全局利益大于局部利益，公共利益大于个人利益，两害相权取其轻。第五，主动应对原则。回避不可能解决问题，危机发生以后只有主动寻求解决方法，主动和媒体进行沟通，才能掌握主动权，尽快解决问题。第六，实事求是原则。只有实事求是才能公正高效的解决问题，只有实事求是才能取得公众的谅解和支持。心存侥幸，隐瞒不报只能导致危机进一步恶化。
危机管理 篇五
【关键词】 医院；危机管理；理论；策略
随着科技与社会的复杂化，现代医院面临危机的种类以及发生的频率与日俱增。医院如何应对和处理各种危机，已经成为医院领导者的必修课。只有不断加强医院对危机的认识，提高危机管理水平，才能从容应对可能发生的危机，将危机给医院造成的损失降低至最小程度，使医院在社会竞争中立于不败之地。本文将从医院危机管理理论与医院危机管理策略两个方面入手，分析医院危机管理理论，提出提高医院危机管理水平的策略。
1 医院危机概论
1.1 医院危机的定义
医院危机，从字面上理解，即是医院面临的危险与机遇。任何危及患者和医务人员身体健康和生命安全的事件，对医院的生存、发展、稳定构成威胁，社会信誉和公众形象构成损害，都属于医院危机的范畴。危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇。医院危机是指对医院正常运营或声誉造成潜在破坏的事件。其具备以下特征：对医院的生存、稳定构成威胁；缺乏关键的信息和(或)精于处理该事件的人员；在有限的时间内必须做出决策。
1.2 医院危机的特点
医院危机具有不可完全预知性，进展的时间紧迫性，可能会有的严重破坏性，爆发过程中高度不可控性。医院危机除具有普通危机的特点外，更具有以下明显特点。
1.2.1 突发性和紧迫性
医院危机往往在人们意想不到的时间、地点发生。由于发生突然，要求医院领导者必须在最短时间内做出决策，以降低危机对医院所造成的损害，如果在慌乱之中决策有误，会造成巨大损失。当危机出现时，医院对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。医院必须在有限的时间内启动预案，收集信息，对危险程度进行尽可能准确的评估，安排合适的人员在规定时间内完成工作并及时反馈、综合。
1.2.2 不确定性
也可称之未知性。医学总体来说是一门不确定的科学，还存在着诸多未知的领域，难以预料的突发性事件时有发生，这种带有偶然性和随机性的医疗意外一旦出现，并导致严重不良后果，危机则不期而至，令人措手不及。
1.2.3 社会性与广泛性
从根本上讲医患关系紧张、医疗服务失误的增多并不仅仅是医疗质量不高、服务态度不好的问题，它是复杂的社会因素和各种深层次的矛盾在医疗服务上的集中反映。“北京朝阳医院京西分院孕妇缺少签字导致死亡事件”就是一个典型的例子。这类危机吸引了全社会的目光，是社会关注的焦点，已经成为影响社会和谐的一个突出问题。信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，医院的一点点的失误都可能造成轩然大波[1]。
1.2.4 不可控性
医院危机的发生，往往涉及人的生命或健康，可以说是人命关天。发生危机后，一般人都是本能地拒绝接收负面信息，不愿面对现实，更由于法制观念淡薄而失去理性，做出一些过激的行为或举动，这样反而使情况恶化，终至一发不可收拾，加之公众往往更同情患方，使危机不可控制。
1.2.5 管理的薄弱性
由于医院的管理者大多都是业务干部，管理经验不足，危机管理知识匮乏，危机意识淡漠，医院防控措施不全面、不到位，改革创新紧迫性不强，经营理念、服务模式、管理手段不能适应发展需要。危机一旦爆发，或者惊慌失措，或者被动应付，应对危机的组织机构不健全，组织不起有效的应急处置与公关攻略。我国长期养成的就医医院和医生说了算的意识根深蒂固，医务工作者法制观念及自我保护意识淡漠，造成危机管理薄弱而易发。
1.3 医院危机的分型
从危机分类角度看，医院危机应属企业危机或组织型危机。医院危机有多种不同分类方法，田军章等将危机分为常态危机和突发危机两大类；时淑娟等将其分为经营危机、管理危机、公共形象危机、违法危机、自然灾害危机及社会环境危机；詹俐根据医院危机管理的内容，分为医院经营环境性危机、医院公共关系危机、医院人力资源危机和公共卫生突发危机。无论哪种分类方法，目的都是研究医院危机发生发展规律，采取积极策略加以应对，避免或减少由此造成的损失或破坏[2]。医院危机的分型各有利弊，我们认为，将危机分为常态危机、突发危机两大类和按医院危机发生的原因分类更有利于危机管理，下面将重点介绍：
1.3.1 按危机发生的性质将医院危机分为常态危机和突发危机
常态危机：主要指医院正常状态下可能发生的各种潜在危机。医院常态危机包括医患冲突危机、医院运营危机、医院竞争危机和医疗卫生政策危机。
突发危机：主要是指医院的突发事件。突发危机主要指应对突发事件，包括疫情，如SARS、禽流感等；灾情，如洪灾、旱灾、火灾等；伤情，如事故、震灾等引发的重大伤亡救治等。
1.3.2 按危机产生的诱因将医院危机分为[3]：
医院内生型危机：由于医院方面原因，如医务人员素质低下或医院内部管理不善所引发的医院危机。
医院外生型危机：由于医院外部环境变化给医院带来的危机。
内外双生型危机：外部环境变化和内部管理不善共同作用使医院陷入危机。
1.3.3 按危机发生的层次关系将医院危机分为
1.3.3.1 医院内部关系危机
1.3.3.2 医患关系危机
1.3.3.3 医院与医院关系的危机
1.3.3.4 与政府或者主管部门关系的危机
危机管理 篇六
医院有危机吗？我的回答是肯定的。请看近年来发生在我们同行中的一系列重大事件：哈尔滨医科大学附二医院天价医疗费事件、深圳人民医院天价药费事件、辽源市中心医院火灾事件、华西医院某教授被患者家属砍伤事件、四川省人民医院炸弹敲诈事件、深圳医护人员戴头盔上班事件、株洲市二医院某患者注射TAT死亡事件等等，这些带着血和泪的事件真真切切地表明，危机离我们并不遥远。再请看我们医院的情况，据不完全统计，今年发生医疗纠纷70余起，其中恶性医疗事件15起，单起医疗纠纷最高赔付额达42万元，报刊上负面报道3篇，网上投诉10余起；还有因骨科高值耗材“回扣”问题导致骨科病人曾一度骤降；中心医院建设资金的巨额贷款和巨大缺口，令院领导班子乃至市委、市政府十分头痛，这些都实实在在地表明，危机就在我们身边。
其实，危机的存在是一种必然，是一种不可避免的现象，而居安思危，化危为机，则是我们的必然选择、必修课程。下面我就谈谈医院危机管理这个好似陌生却又十分严峻的话题。
何谓医院危机
从字面上讲，医院危机就是医院面临的危险与机遇。其涵义是由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态，超出了医院常态的管理范围，要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态。医院危机按其性质可分为医疗灾难、后勤保障系统瘫痪、医患关系恶性事件、核心员工背叛或犯罪和自然灾害等五类。
医院危机的特征
1 突发性。医院危机是在人们意想不到的时间、地点发生的，在爆发之前毫无征兆可言，通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。
2 紧迫性。危机爆发之后，要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下，能够迅速地利用当前的有限资源来应对危机事件，以降低危机对医院所造成的损害，因此具有时间的紧迫性。
3 不确定性。由于医院危机事件演变迅速以及周围环境的复杂多变，导致事件变化的影响因素具有高度的不确定性。
4 不可完全预知性。人类的有限理性以及信息的不对称决定了事态发展的趋势无法用常规性规则进行判断，所以危机的发展过程难以控制，结果也难以预测。
5 破坏性。危机的产生会导致医院脱离正常轨道而陷入危机的非均衡状态，对医院的发展具有一定的破坏性。这是医院危机最根本特征。
医院危机管理
所谓医院危机管理就是针对医院可能或正在面临的危机，制定针对性的措施加以预防、控制，最大限度地避免和减少危机事件对医院产生的负面影响，最终使医院摆脱危机并从危机中获利的管理活动。医院危机管理的职能有预防职能和处理职能。预防职能包括在危机爆发前进行的一切预防工作，其目的是事先避免爆发危机；处理职能包括危机爆发后处理危机所进行的一切工作，其目的是减少危机带来的损失。
防范和应对医院危机的对策及建议
危机总是存在，如何理性看待危机的存在，有效防范危机事件的发生，从容应对危机，成功处理危机，化危机为转机呢？下面谈几点不成熟的建议。
1 增强全员危机意识：危机管理的理念就是居安思危，防患于未然。增强危机意识不仅是院长和医院管理者的事，而是全体员工的责任。在危机事件中，医院里任何一个人的言行都将有可能影响事件的发展态势。
就拿哈医大二院天价医疗费事件为案例。事件之初，患者家属是想“私了”，但该院对自身存在的过错拒不承认，最终逼迫患方将事件全盘抖给媒体，媒体曝光后，院方仍未对事件可能的走向及将要产生的严重后果作出正确评估，甚至有一位副院长还公开表示：“我们不担心对方告，就是告了，医院照样还是门庭若市。”事件再一次升级，媒体紧追不放，该院管理者招架不住，开始对外采取沉默的态度，然而在医院管理者闭口不言、身陷事件漩涡之中时，医院其他许多员工又无意识地接受了媒体采访，他们的话成为媒体和患方打击医院的重磅炸弹，医院也因此失去了利于自己维权的最后机会，使一宗普通的医患纠纷最终演变为影响非常恶劣的公共事件，医院门诊量开始急剧下降，许多已出院的病人都开始怀疑自己住院时医院是否也多收过费，事态一发不可收拾，酿成一场严重的危机。这个案例充分说明，全员危机意识的树立和强化，是医院危机管理的首要之举。
我们医院此类的事情不是没有，对使用吻合器病人作肠镜检查后不假思索地发出缝针滞留的报告，三天输液泵监测收了700多个小时，一天输氧收了26个小时等等类似错误时有发生，病人投诉后有的这样解释，有的那样解释，有的还态度不好，一味狡辩，导致该病人对医院极度不信任，这就是员工危机意识不强的表现，也是医院潜在的危机。我们必须加强全员危机教育，一要扩大危机教育的对象，上自院领导、中层干部，下至普通医护人员乃至工勤人员、卫生员都应接受危机教育和培训；二要创新危机教育的形式，可将危机理论指导、危机发生情况和相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成手册，或制作成录像、幻灯、卡通片等向员工全面介绍应对危机的方法；三要增强危机教育的效果，强化员工的服务意识和工作责任心，提高职业道德水平和业务技术能力，从源头上杜绝或减少医疗纠纷以及危机事件的发生。
2 建立新闻发言人制度：危机管理中首先就是信息的管理，人们渴望信息，如果不能够有效传播信息，就有可能滋生谣言，影响形象。因此，医院非常有必要建立新闻发言人制度。其意义有五：一是实现从宣传形式向传播形式的制度转型，可以争取主动权和话语权；二是进一步增强医院的透明度，架起医院与社会、医方与患方之间的沟通桥梁；三是明确医院要说什么、由谁来说、何时说、向谁说、何地说、如何说等问题，以免乱阵脚；四是新闻经过了认真准备，可以避免信口开河的现象；五是可以避免在危机事件一旦发生却还没有调查清楚之前，就由医院一把手出来说话而出现没有回旋余地的尴尬情况。
那么，什么样的人才能当医院新闻发言人呢？其一，最好是领导班子成员；其二，具备基本的临床医学知识，懂得相关法律、法规、政策，对医院情况有比较全面的了解；其三，具有良好的诚信形象；其四，有比较成熟的新闻技巧；其五，平时与媒体保持良好的关系。
新闻发言人具体做些什么事情呢？第一，定期或不定期地通报医院重大改革措施、学术交流、健康讲座信息等；第二，通报医院便民利民举措，并对相关政策的执行情况进行总结通报和解释；第三，对群众的意见、建议做出及时反馈，对广大市民或患者普遍关注的热点问题给予集中回复；第四，介绍医院新设备、新技术、新项目；第五，建立良好的媒体关系，这样在医院危机事件发生后，媒体记者们会给予多一些配合，少一些怀疑。
3 提高媒体应对能力和技巧：医疗卫生领域是人民群众普遍关心的领域，是危机易发的领域，也是容易引起媒体炒作的领域，在医院危机事件管理中，我们始终避开不了新闻媒体这个结。既然避不开，我们就要坦然面对它，积极应对它。
一要认识媒体，了解不同特点。要加强专职宣传力量，学习新闻知识，掌握新闻规律，把握医院宣传方向。
二要重视媒体，发挥疏导功能。当媒体介入时，要防止下面几种情况：（1）找宣传部或找领导压稿子；（2）找熟人疏通关系部发稿子；（3）用送红包、走水路等方法规避、抵制媒体；（4）封锁消息，拒绝采访；（5）对负面舆论不屑一顾，懒得回应，认为身正不怕影子斜；（6）简单的否认或以“无可奉告”了事；（7）认为记者在与你聊天、扯谈，其实你所说的每一句话都有可能被利用上成为媒体报道的依据；（8）对记者的追问不耐烦，甚至态度粗暴，说些过激的话、“雷人”的话。 三要善待媒体，建立良性互动。要有坦诚的心态，尊重媒体，支持配合媒体，经常向媒体提供有价值的新闻信息，对媒体举办的有益活动给予热情帮助，欢迎媒体参与和监督医院工作。
四要引导媒体，掌握说话技巧。要主动说，赢得话语的主导权；要滚动说，不让谣言有空子可钻；要准确说，不撒谎，不掩盖事实真相；要统一口径说，用一种声音对外说话，不打乱仗；要高水平说，巧妙回避找岔刁难的问题；要找人说，找公众信得过的部门或权威人士说，提高说话的公信度。
五要运用媒体，及时予以回应。当报刊、电视、电台、网站等媒体出现医院负面消息时，要分析判断这些内容是否属实，若不实，要立即联系文章作者和网站管理员，要求其删除或更改；若属实，要立即着手解决这些问题，同时与文章作者或网站管理员联系，请求他们谅解并及时删除负面文章以减少负面影响；若作者执意不肯删除，甚至网上疯狂转载，影响极大，则可以根据实际情况采取启动技术手段、法律手段或行政手段进行处理。当媒体对医院进行负面报道后，应继续运用媒体进行有利于修复医院正面形象的报道，重拾信心，重建形象。
4 大力推进品牌建设：品牌建设对规避医院危机具有极其重要的作用，我们必须实施品牌战略，认真落实14项核心医疗制度，做好每一个岗位、每一个流程、每一个环节、每一个细节的工作，降低医院危机发生几率。