三人行，必有我师也。择其善者而从之，其不善者而改之。如下是细致的小编给家人们找到的11篇岗位分析的相关文章，仅供借鉴。
岗位分析报告 篇一
一、概述
成本分析可以大大提高企业的管理水平，从而为降低生产成本、提高企业经济效益打下坚实的基础。成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。
成本分析报告的格式
成本分析报告的格式一般由标题、数据表格、文字分析说明三部分组成。
(1)标题
标题由成本分析的单位、分析的时间范围、分析内容三方面构成。如：《××棉纺厂××××年×月份的成本分析报告》。
(2)数据表格
成本分析报告数据表格的一般内容有：原料成本表、工费成本表、分品种的单位成本表等。
(3)文字分析说明
文字分析说明重在以表格数据为基础，查明导致成本升高的主要因素。影响产品成本的因素包括：①建厂时带来的固有因素。②宏观经济因素。③企业经营管理因素。④生产技术因素。这几类因素是不能截然分开的，一般来说，内部因素应该是分析的重点。
4)提出建议
成本分析报告是从影响成本诸要素的分析入手，找出影响总成本升或者降的主要原因，并针对原因提出控制成本(降低成本)的措施，以供领导决策参考。
导语
导语也称前言、总述、开头。分析报告一般都要写一段导语，以此来说明这次情况分析的目的、对象、范围、经过情况、收获、基本经验等，这些方面应有侧重点，不必面面俱到。或侧重于情况分析的目的、时间、方法、对象、经过的说明，或侧重于主观情况，或侧重于收获、基本
岗位分析报告 篇二
故障分析工程师岗位说明书
1、售后满意度的统计分析；
2、制定售后满意度改进措施，牵头实施；
3、策划各种服务营销活动，并组织实施，
故障分析工程师岗位说明书
任职资格：
1、机械电子类大学本科毕业，熟悉数字信号处理，熟练掌握状态监测相关软件；
2、5年以上丰富的旋转机械状态监测故障诊断分析方面的工作经验；
3、熟练掌握相关业务流程、标准与法规；
4、能够独立解决本业务复杂问题；
5、具有编制相关业务提案的'能力；
6、具备良好的沟通与文字表达能力；
7、能熟练使用办公工具及设备，
如何进行岗位职责设计 篇三
如何进行岗位职责设计
华恒智信
招聘是现在公司的常态，招聘无时无刻不在进行。但是你的招聘真的有效吗？你招聘来的人适合岗位适合公司吗？企业怎么进行岗位职责设计？
你是真的理解如何进行岗位职责设计，真的知道如何进行岗位职责设计吗？
现在不少招聘都是只选优秀不问适合，只招人不选人。前者是财大气粗的公司只选贵不选对的态度，后者是急需人才的公司饥不择食的慌张。
企业进行岗位职责设计目的是什么？既不是寻找各种所谓的优秀的人才也不是随便找个人放到岗位上满足人数需求。招聘的目的是选择适合岗位、适合团队／部门、适合公司发展需要的人才。招聘是找到合适的人来做适合的事。合适的人才是有效招聘的关键。
企业怎么进行职务设计？经过广泛实践华恒智信总结了以下重点：
首先必须明确招聘的目的，招聘是希望找到合适的人来做工作，也就是常见的基于岗位和职位的招聘；还是找到合适的人来协调人际和工作，也就是常见的基于现有人员和工作的招聘，比如秘书的招聘；还是找到合适的人为公司未来发展提供动力，也就是公司高管以及公司后备人才尤其是接班人才的招聘？
明确了目的之后就需要针对不同的目的进行招聘的分析。基于岗位和职位的招聘就需要对岗位职位进行分析，形成胜任力模型，针对胜任力模型选择招聘的方式和途径。基于人员和工作的招聘就需要在岗位分析形成胜任力模型的基础上，分析相关人员的特质，分析出与相关人员匹配的人格特质以及工作方式，进而选择招聘的方式和途径。公司高管以及公司后备人才的招聘核心的招聘分析就不再是具体的工作和具体的岗位，而是基于公司需要的素质、能力、经验的分析，这需要结合公司未来发展的战略进行分析，得出核心的素质、能力、经验模型，然后选择招聘方法和渠道。
不难看出，选择合适的人才，最关键的是对于招聘职位或者人员的胜任素质模型的分析和建立。那么如何建立素质模型呢？接下来我们就讲解如何建立胜任素质模型。
要想构建胜任力模型，首先要总结胜任力标准。从个人行为特征测试模型进行总结，也就是从以下三个维度进行总结： 胜任技能（能力）：知识、技能、能力素质（语言理解、数学分析、判断推理、资料分析、思维策略等）
行为方式（个性）：关注方向（工作导向还是人际导向）、处理方式、行为方式、接受方式、情绪调控
工作态度：喜好程度、成功动力、自我认知、人际亲和、价值追求 如何进行总结呢？ 首先需要收集信息。
收集信息的第一步是选定信息收集对象，通过公司的绩效考核，关键绩效考核或者360度考核找到绩效优异者和绩效普通者。分析绩效产生差别是外部环境原因还是员工自身原因。如果因为员工自身的原因就可以将不同绩效者选定为信息搜集对象了。
信息搜集第二步是进行信息的搜集，为了搜集关键胜任力信息，可以使用行为事件访谈法、观察法以及360调查法进行。已经建立评价中心的公司可以根据评价中心的到数据。行为事件访谈可以充分发挥访谈者和受访者的积极性，深入探讨和发掘关键信息，成效一般较高。观察法可以外部客观进行关键绩效的发现和筛选，但是对观察者的能力要求较高，成本也较高。360度调研成本低，但是可能得不到深层的结果。
信息搜集完后需要进行信息的整理和验证，对搜集到的信息进行分类和定义，比如发现关键胜任力素质是成就导向，那么将成就导向分类到成功动力大类，然后对成就导向进行定义——成就导向是为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。然后进行验证，是否成就导向是绩效高的必要条件，利用测评工具对绩效优秀组和绩效一般组进行测量，测量结果能够区分这两组那么就可以证明成就导向这个素质有效。
信息整理和验证正确后，就可以建立岗位的胜任力素质模型了。比如销售人员的胜任力模型（当然针对不同行业、公司会有一定差别）职业技能：营销知识、沟通能力、创新能力、资料分析能力 职业性格：人际导向、问题解决、灵活主动、情绪性低 职业素质：成就导向、自我激励、自信、人际亲和、影响他人 通过建立的胜任力素质模型选择合适的测量工具进行人员的选拔，就能够找到适合的人才了。也就实现了有效的岗位职责设计。
如何做岗位分析 篇四
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一、岗位工作分析
岗位工作分析也就是岗位分析，即是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即(7W1H):
WHO:谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
WHAT: 在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？
WHOM:为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事、客户等。
WHY:为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。
WHEN: 工作任务应该被要求在什么时候完成呢？
WHERE:工作的地点、环境等。
What qualificatiaons：从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？
HOW:如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
岗位工作分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位工作分析通常使用的方法有：问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。有了岗位工作分析的结果以后，我们就可以着手制定岗位工作说明书了。
二、岗位工作说明书
也称岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
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另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异，但是大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容：
1.岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
2.岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
3.岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。
4.岗位工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内容），要逐项列出任职者工作职责。
5.岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。
岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位工作分析的结果。此外，有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业管理业务，提供原始资料和科学依据。
岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档管理。尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，当企业组织系统内经常有出现职位增加、撤消的情况，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在遇到岗位工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对职位说明书做出相应的修改。
三、岗位说明书的填写
岗位说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该用准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的管理文件。
众所周知，不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质；有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调动员工工作的积极性；还有的是为根据工作要求，改善工作环境、提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的岗位工作分析的侧重点就不一样。可一般来说，岗位工作分析主要包括两方面的内容：
（一）岗位描述
岗位描述就是确定岗位工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容：
1、岗位名称。即指岗位所从事的是什么工作。
2、岗位活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。
3、工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。
4、社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及附近的文化和生活设施。
5、职业条件。由于人们常常根据职业条件来判断和解释职务描述中的其它内容，因而这部分内容特别重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系，等等。
（二）岗位要求
岗位要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。
岗位要求包括：有关工作程序和技术的要求、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性和协调性）、工作态度和各种特殊能力要求。岗位要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。岗位要求可以用经验判断的方法获得，也可以通过统计分析方式来确定。
基于以上岗位分析的基础理论，是从大的方面加以分析出岗位说明书的成果。若根据某公司职（岗）位说明书的描述，再加以细化分析，具体可从以下几个方面进行考虑：
1、岗位基本信息
岗位基本信息也称为工作标识。包括岗（职）位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。
2、工作内容描述
这是最主要的内容，此栏详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
3、任职资格
（1）教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。
（2）经验此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。
（3）技能要求此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。
（4）个性特质指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。
（5）培训经历此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不允许上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。
（6）其它例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。
4、责权范围
（1）责任指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。
（2）权力一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相映成趣的人、财、物上的支配权力。
四、案例分析研究
（案例摘要）“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰•安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”“符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”
闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。
在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。”
（问题分析）首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰。安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。
尽管在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。
众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。
如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源管理工作。
第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而岗位工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。
需求分析岗位职责 篇五
需求分析岗位职责
1.项目前期根据《需求调研计划》对客户进行需求调研；
2.与客户沟通，确定需求边界；
3.收集整理客户需求，负责编写《用户需求说明书》；
4.代表项目组与用户沟通与项目需求有关的所有事项；
5.代表客户与项目组成员沟通项目需求有关的所有事项；
6.负责《用户需求说明书》得到用户的认可与签字；
7.负责将完成的项目模块给客户做演示，并收集对完成模块的意见；
8.完成《需求变更说明书》，并得到用户的认可与签字；
9.协助系统架构师、系统分析师对需求进行理解；
10.进行需求可行性研究；
11.根据概要需求（客户及内部需求）编写详细《需求规格说明书》；
12.统规划，与产品人员进行前期调研和产品设计工作，编写调研报告和项目解决方案；
13.参与需求调研和产品定义评估，业务需求讨论与设计；
14.根据产品定义实现详细需求分析文档、用户手册编写并协助解决测试问题；
15.参与整个产品开发流程，与开发测试团队一起保证最终产品发版。
如何进行岗位分析 篇六
培训内容：
一．什么是岗位分析、什么是岗位分析；岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本1 岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理
文件的过程。、岗位分析是提高现实社会生产力的2、岗位分析是整个人事管理科学化的基础。1、岗位分析的作用；2、岗位分析有助5、岗位分析有助于实现量化管理。4、岗位分析是企业现代化管理的客观需要。3需要。
6的科学化、规范化与标准化。职业发展人员测评与定员管理及人力规划与、工作评价于对于劳动人事管、理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的。
二、岗位分析的方法、组织与部门职责与岗位职责的关系1 资料分析法，问卷法，观察法，日志法、关键事件法；——、常用的岗位分析的方法2
三、岗位分析的步骤与流程、组织结构设计与流程设计；1、部门职责设计；2、岗位职责设计；3、岗位任职资格设计；4、常见的岗位设计的误区与错误；5
四、如何确定编制的工具方法、业务数据分析法；1、劳动效率定编法；2、比例法；3、预算控制法；4
薪酬设计：
一、引子、薪酬在人力资源价值链的位置；1、薪酬设计需要考虑的问题：2 内部公平；
外部公平；
内部公平与外部公平的矛盾；
业绩
能力
业绩与能力的矛盾；
内部公平性——二、薪酬设计需要解决的矛盾
为什么要职位评估；1.职位评估所使用的方法；2.常见的职位评估的工具介绍；3.如何设计或者选择职位评估模型；4.职位评估的程序与注意问题；5.职位评估案例6.外部公平性——三、薪酬设计需要解决的矛盾
什么是外部公平性；1.如何进行薪酬调查；2.如何处理薪酬调查的数据；3.如何确定薪酬水平；4.中位值级差的计算；5.四、薪酬结构的划分；、什么是薪酬结构；1、薪酬的幅度与重叠度的计算；2、宽带还是窄带；3、固定与变动比例的划分需要考虑的问题4 薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
薪酬为什么需要和能力挂钩；1.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；2.如何评估员工能力；3.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；4.六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；1、几种模式优缺点的对比；2、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？3
七、奖金设计与外部因素的影响、老总的奖金究竟该不该发？1、采购经理的奖金究竟该不该发？2、如果过滤外部因素的影响；3
八、奖金设计的公平问题、业务部门与业务部门的平衡；1、业务部门与职能部门的平衡；2、能力差的人与能力强的人之间的平衡；3
九、企业内各部门奖金设计的要点、销售部门提成制，还是奖金制？1、项目类型工作奖金的设计；
2、生产部门奖金的设计；3、年薪制奖金的设计；4
十、发奖金的周期、奖金周期与考核周期；1、年终奖还是年中奖；2、时机选择要考虑的要点；3 4、奖金的滞后性；
十一、薪酬设计的过程与步骤
关于本次课程的说明：
课程费用含讲义、午餐、茶点等1.高级；人/元600中级认证费用：2.不参加认证考试的学员参加认证考试的学员须交纳此费用，(人/元800)无须交纳
人力资源管>国际职业认证标准联合会>理师
凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；4.个工作日内将证书快递寄给学员；15课程结束后5.各位同事：
国际劳动节放”五一“根据《国务院关于修改〈全国年节及纪念日放假办法〉的决定》，我司
假安排如下：
5国际劳动节：”五一“ 正常上班。)星期日(日4月5天。3日放假，共3—日1月
月5其中，5公休日调至)星期日(日4月5为公休日，)星期六(日3月5日为法定节假日，1 月
上班。)星期日(日4月5，)星期五(日2
岗位分析范文 篇七
岗位描述书的产生不应该是“拍脑袋”的结果，而应该是经过对该岗位工作的详细、客观和科学的分析后沉淀出来的一份叙述简明扼要的描述书。其中工作任务要明确以让任职者知道干什么；在每项工作中所负的责任与该项工作目标要明确以利于绩效考核；任职资格要科学客观以助于人员选聘与组织培训。
上岗人员的更替对该岗位工作的影响大小与该岗位描述书是否明确客观至关重要。职责不明则人浮于事，互相推诿；小材大用则让任职者无所适从，身心疲惫，工作难以开展。上岗后不知要干什么，要么推一步走一步，要么东游西晃，目标模糊。
要评估一个岗位在企业架构中的相对价值应具有三个要素：评估主体、评估工具和评估对象。顾名思义，岗位评估的评估对象是岗位，而岗位是个抽象的名称，是通过岗位描述书使其具体化。因此，岗位评估的具体对象即为岗位描述书。
根据岗位的性质岗位描述书更新时间要求长短不一，生产营运型岗位相对稳定，变化较小，因此岗位描述书的维护更新工作量较小。项目管理型岗位相对变化较大，项目阶段性较强，岗位描述书理所当然随项目进行阶段性更新，因此维护更新工作量较大。由此可知，岗位分析与评估工作是人力资源管理的一项常规性工作，不是一劳永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。特别是在下列情况下最需要进行岗位分析，更新或编写岗位描述书：
1.建立新组织机构。新的组织机构由于目标的分解，组织机构的设计与人员选聘需要进行岗位分析。
2.由于企业战略或机构调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行岗位分析。
岗位分析范文 篇八
关键词：人力资源；岗位分析；研究实践
作者简介：陈一（1956-），男，安徽安庆人，安庆供电公司人力资源部主任，政工师；赵凯（1975-），男，安徽安庆人，安庆供电公司横江物资公司经理，经济师。（安徽 安庆 246003）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）36-0035-02
随着我国市场经济体制的不断发展和完善，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好岗位分析这条深化人事制度改革的核心作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。
一、岗位分析的内涵
岗位分析是人力资源管理的一项基础工作，是岗位设立、撤消、合并、分解以及岗位说明书编写等多项管理工作的基础和前提，通过对现有岗位开展岗位分析，可以定量地对岗位工作目标、岗位职责、岗位权限、工作量、工作复杂程度等涉及工作岗位的各方面属性进行分析和检查，充分掌握管理岗位业务流程及工作属性，为后续开展岗位分层设置及岗位说明书的编写提供科学依据。
二、构建岗位分析的指标体系
通过对岗位分析工作的研究，设计专业管理的指标体系。
三、岗位分析工作流程
1.岗位分析的流程图
2.主要流程说明
岗位分析的主要流程可归纳为以下几步：
（1）企业人力资源部门拟订岗位分析工作目标及岗位分析工作的实施方案，报企业专业管理领导小组审核后开始实施，具体包括五个阶段：专业技术准备阶段、岗位分析调查培训阶段、调查问卷发放与填写、调查问卷的回收与分析、对调查进行评价。
（2）企业人力资源部门开展岗位分析方法的研究工作，根据岗位分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案。通过样本研究，确定采取问卷法进行岗位分析。随后，专业人员根据企业内部岗位设置及工作流程情况，开展岗位分析问卷的设计活动。
（3）问卷设计完毕后，在企业内部选择具有代表性的岗位进行试验性填写，并收集反馈意见，结合专业管理对调查问卷进行修订，形成最后问卷调查表定稿。
（4）对参加岗位业务分析调查的被调查人和审核人开展业务分析调查问卷填写和审核培训；开展问卷调查活动，并做好问卷调查填写的咨询和指导工作。
（5）岗位业务问卷调查表分析。这是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书的主要内容。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求做出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并进行深入分析和认真总结。
（6）鱼刺图分析。从鱼刺图可以看出，首先要进行达成工作目标的主因分析，然后对主因进行细分，区别主因中的关键点。
通过分析归纳可以得知，岗位职责与岗位关键绩效指标是对应关系，岗位承担的考核指标大部分为该岗位职责范围内的关键指标，并且与岗位业务工作量分布情况、岗位子业务重要程度、管理幅度和管理属性直接关联。
重要的岗位职责其管理幅度一般较大；岗位权限是完成岗位职责的关键因素，随着岗位职责的增加，岗位权限应和其联动调整；处于业务流程中的关键岗位对岗位协作关系的要求较高；由于岗位职责的变化，对岗位任职资格也提出了越来越高的要求；关键岗位的工作失误带来的影响也是较为严重的；岗位业务人员的事务性和临时性工作负荷较大。
（7）岗位业务调查分析结果的运用。
1）岗位业务调查分析结果在岗位说明书编写中的运用。根据岗位业务分析调查问卷的填写内容，基本可以完成岗位说明书内容的填写工作。具体做法是：首先，岗位基本信息由企业人力资源部门统一规定，并按要求填写；其次，岗位职责由核心职责和常规职责构成，根据问卷调查的岗位职责模块的填写情况来确定。然后，岗位权限根据调查问卷中的职责、管理幅度、管理属性项目来填写，决策性的职责要求的权限范围及深度高，反之较底；最后，岗位要求中的共性条件由企业统一规定，非共性条件可根据问卷调查中的岗位任职要求模块，综合概括而来。
2）岗位业务调查分析结果在岗位分层设置中的运用。把岗位业务调查分析的结果在岗位分层设置中作为客观的决策依据。根据岗位职责的大小，岗位职责的重要程度，以及通过岗位分析确定的在部门业务流程中的位置，来确定岗位层次的多少与高低。
四、保障岗位分析工作有效实施的若干项措施
为了有效保障岗位分析工作的有效开展，首先要做的工作就是对岗位业务调查分析问卷人员进行培训，明晰工作要点和掌握工作方法；其次，企业职能部门对专业人员填写岗位业务调查分析问卷进行初步审核，确保填写信息的真实可靠，并将填写情况记入当月工作记录，并进行考核；专业人员填写问卷并签名后报送企业人力资源部门进行进一步业务分析；最后企业如有条件的话，可以引入计算机网络管理手段，直接通过网络进行调查表格的填写和收集、辅助分析，提高岗位业务调查分析的效率及频次。
五、推广应用建议
1.关键成功因素
首先，要对本项工作的高度重视；其次，要进行岗位业务调查分析需求分析，明确了岗位业务调查分析的重点和方向；再次，要设计科学的岗位业务调查分析流程，便于操作和检查；然后，要合理设置岗位业务调查分析问卷内容，围绕着岗位设计细致的问题，并便于梳理和填写；最后，要选择鱼刺图这一方便高效的分析工具，可以为工作的迅速准确完成提供便利。
2.推广应用建议
（1）岗位分析作为全面了解一项岗位的管理活动，是对该项岗位的工作内容和岗位规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。岗位分析是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。企业在开展组织机构变革、岗位设置、岗位招聘、薪酬待遇设计等人力资源管理具体工作时采取必要的岗位分析措施，更有利于工作的顺利推行。
（2）要重视和加强岗位分析与岗位说明书编写培训工作，一是让被调查对象了解和掌握问卷调查的目的和意义，使得问卷的填写是认真、细致的；二是对各个功能模块进行说明，便于被调查对象准确填写问卷，有的放矢；三是做好对企业职能部门审核人员的培训工作，重点是工作内容是否真实有效，业务环节是否完整，描述准确与否，岗位职责是否全面，主次分明；四是做好分析人员的培训工作，负责问卷内容的核实，掌握分析工具的使用并对分析结果以固定的格式进行规范。
（3）引入质量控制，对问卷本身应该要有纠偏控制过程，能够根据反馈意见及时进行沟通和修正，对不符合要求的问卷要求重新修改，直至符合要求为止。
参考文献：
[1]张同全，袁伦渠。岗位分析与人尽其才[J].中国人力资源开发，2001,
(5):20.
[2]龚建瑾。岗位分析：人力资源管理的基础[J].内蒙古科技与经济，
2003,(6):15.
[3]张华初，黄燕。做好岗位设计 提升组织效率[J].中国人力资源开发，
2004,(5):20.
[4]方伟玉。人力资源规划成功的关键：岗位分析[J].人才资源开发，
岗位分析范文 篇九
HRD报告密级：无密级编码：正文页码：3附件数：11岗位分析与评估工作会议纪要摘要：本次会议的主题是：1.前一阶段工作总结2.布置下一阶段的工作主题词/关键词：岗位分析/会议纪要编写校核审查批准签字常启能康全文周毅文日期20__、01、2820__、01、2820__、01、29分发：纸质分发：岗位评估领导小组成员：林贵清、刘锦华、戴庆宇、刘达民、贺禹、郭文骏、钱智民、杨卡林、王青、张善明、张志雄、郭嘉平、高立刚、岳林康、蔡康元、周毅文、陆玮、杨虹、高鹏飞岗位评估办公室成员：康全文、张国庆、林北京、王新建、韩思充、张新安、康进友、黄建华、李体强、曹东清、常启能电子分发：CIS内容负责限期时间：20__年01月24日下午2:15分~4:30分地点：01楼210会议室主题：1．前段工作完成情况2．布置下阶段的工作与会人：周毅文、康全文、林北京、常启能、王新建、韩思充、黄建华、康进友、李体强、曹东清一、前段工作完成情况1．“关于在两公司开展岗位评估工作的报告”已经两公司总经理部批准并向各部、委发文，工作组成员已按计划开展工作。2．在周毅文经理的带队下，办公室部分成员于1月14日至17日完成了对上海宝钢、深圳华为开展岗位分析与评估的考察调研工作，取得了较大收益。具体的考察报告见附件一。3．国外考察的联系工作正在紧张而有序地开展。目前已与美国、南非、台湾等相关核电站进行了接触。从收回的信息来看，美国方面比较保守，若要他们提供信息，希望我们分担他们一些评估费用。他们给我们推荐了一个专门做核电站岗位评估的“马丁”公司。台湾方面不希望是一种官方交往，可以通过核学会联系，并推荐了一位与集团周展麟副总较熟悉的台电专家。南非方面非常欢迎我们去短暂访问。4．关于对岗位评估领导小组及办公室成员的培训，培训中心已与几家顾问公司及国内几所高校进行了联系，综合比较后建议聘请广州锦田顾问公司的台湾专家徐振芳教授来大亚湾授课。二、本次会议形成的决议及下一阶段的工作1．20__年1月22日至25日在公关中心与法国EDF及格拉夫林的专家们进行了人力资源方面的交流，希望会后收集并翻译整理好所有法方提供给我们的相关资料，并注意法方要求保密的内容。并提交一份与法方进行人力资源方面交流的总结报告。2．香港中电已完成了岗位分析与评估工作，希望抓紧联系，争取春节完成对其的考察。3．与国外核电站的联系要继续下去，要想办法开辟第二渠道，去美国最好找二家，一家是世界一流水平，一家是世界中等偏上，并且要与大亚湾有可比性。联系的重点是美国和南非，台湾可去可不去。4．定于1月29日安排人力资源部蔡浩副经理和维修部鲁明波介绍一下香港中电开展岗位分析及维修部开展岗位说明书编写的情况的介绍。5．同意培训中心聘请广州锦田顾问公司对岗位评估领导小组和办公室成员进行为期一天的培训，要求顾问公司培训内容为“从岗位分析到岗位评估的重要性、岗位分析、岗位说明、岗位评估的定义、目的、方法、步骤与流程等”。6．对顾问公司的选择，可以进行前期无费用的接触，国外、国内的公司都可以联系。但对顾问公司的全面了解与接触需等前期国内外考察工作完成后再实施。7．由于岗位分析与评估工作量较大，完成的周期较长，涉及到公司的每一个岗位和每一位员工，只有各部门和全体员工予以充分的重视，并给予积极的配合和支持，这项工作才能顺利完成，所以，必须成立一个专门的宣传小组，加大宣传力度。8．公司内部的专家小组要尽快成立。以后办公室的一些会议及培训也要请专家组成员参加。9．下次会议拟定于春节后召开。康全文周毅文黄建华林北京曹东清常启能康全文林北京韩思充康全文黄建华林北京康全文曹东清常启能康全文黄建华常启能康全文 已完成已完成已完成已完成2月底2月6日2月底1月2！9日2月7日3月底全过程2月底
岗位分析报告 篇十
检验员岗位职责
一、二、三、四、严格遵守公司及本部门各项规章制度，文明用语，礼貌待人。每日上岗和下现场前必须穿戴齐全劳动保护用品。
熟练掌握本岗位分析操作规程，掌握各分析项目检验原理。 检验过程必须严格按标准中规定的步骤认真进行分析操作，每个样必须做平行测定。
五、每个检验员必须以公正、公平的态度对待自己的工作，不弄虚作假，确保检验结果真实可靠。
六、外来分析样品，必须经化验室主任同意后方可检验。
七、对于分析试样的留样，必须注明试样名称、生产厂家、产地、分析时间、取样时间、取样人、分析人等。
八、正确、认真、如实填写各种记录及分析结果报告单，原始记录填写错误的地方要求按规定修改，分析结果报告单不能有任何涂改九、分析结果报告单必须经相关人员审核后才能发放。
十、分析结果异常要及时通知岗位和相关部门，积极做好复检工作。十一、保持本岗位及室内卫生清洁。
分析班长岗位职责
一、二、三、四、五、严格严格执行上级机关和国家颁发的有关质量法规、检验标准。严格分析检验制度，并对原始记录、分析报告及时审查处理。 严格各项技术标准，及时报告不合格品情况。
负责安排本班分析人员进行检验，并对检验结果负责。 负责本班人员严格按规定的频率、项目逐项分析检验，分析检验结果通知操作人员进行控制。
六、负责审查分析检验记录、报表，保证各项数据准确、可靠。七、负责及时上报药品仪器备件计划，做到合理贮备，合理计划。 八、做好本岗位分析仪器和设备的维护、保养工作。
九、加强业务学习，积极处理好与其他岗位部门的沟通工作。十、
负责做好本岗位室内外环境卫生工作，并注意保持。
分析管理岗位职责
一、严格严格执行上级机关和国家颁发的有关质量法规、检验标准，制定相应的检验制度，并认真执行。。
二、负责公司原材料、中控分析、标准溶液制备和出厂产品的分析检验，对各项分析数据负责。
三、负责组织编制分析检验技术规程，以及其它分析检验的技术文件。四、根据分析数据做出分析总结，并提出改进措施。
五、负责本部门的职工技术素质教育、学习和培训，加强岗位练兵活动。六、作好分析过程中技术问题的处理，负责解决技术难题。 七、负责做好检验员的日常考核奖励工作。 八、负责与其他岗位部门的沟通工作
九、负责审查分析检验记录、报表，保证各项数据准确、可靠。十、严格执行产品出厂制度，保证产品出厂质量。
企业如何进行岗位职责设计 篇十一
企业+岗位职责设计
华恒智信
招聘是现在公司的常态，招聘无时无刻不在进行。但是你的招聘真的有效吗？你招聘来的人适合岗位适合公司吗？企业怎么进行岗位职责设计？
你是真的理解如何进行岗位职责设计，真的知道如何进行岗位职责设计吗？
现在不少招聘都是只选优秀不问适合，只招人不选人。前者是财大气粗的公司只选贵不选对的态度，后者是急需人才的公司饥不择食的慌张。
企业进行岗位职责设计目的是什么？既不是寻找各种所谓的优秀的人才也不是随便找个人放到岗位上满足人数需求。招聘的目的是选择适合岗位、适合团队／部门、适合公司发展需要的人才。招聘是找到合适的人来做适合的事。合适的人才是有效招聘的关键。
企业怎么进行职务设计？经过广泛实践华恒智信总结了以下重点：
首先必须明确招聘的目的，招聘是希望找到合适的人来做工作，也就是常见的基于岗位和职位的招聘；还是找到合适的人来协调人际和工作，也就是常见的基于现有人员和工作的招聘，比如秘书的招聘；还是找到合适的人为公司未来发展提供动力，也就是公司高管以及公司后备人才尤其是接班人才的招聘？
明确了目的之后就需要针对不同的目的进行招聘的分析。基于岗位和职位的招聘就需要对岗位职位进行分析，形成胜任力模型，针对胜任力模型选择招聘的方式和途径。基于人员和工作的招聘就需要在岗位分析形成胜任力模型的基础上，分析相关人员的特质，分析出与相关人员匹配的人格特质以及工作方式，进而选择招聘的方式和途径。公司高管以及公司后备人才的招聘核心的招聘分析就不再是具体的工作和具体的岗位，而是基于公司需要的素质、能力、经验的分析，这需要结合公司未来发展的战略进行分析，得出核心的素质、能力、经验模型，然后选择招聘方法和渠道。
不难看出，选择合适的人才，最关键的是对于招聘职位或者人员的胜任素质模型的分析和建立。那么如何建立素质模型呢？接下来我们就讲解如何建立胜任素质模型。
要想构建胜任力模型，首先要总结胜任力标准。从个人行为特征测试模型进行总结，也就是从以下三个维度进行总结： 胜任技能（能力）：知识、技能、能力素质（语言理解、数学分析、判断推理、资料分析、思维策略等）
行为方式（个性）：关注方向（工作导向还是人际导向）、处理方式、行为方式、接受方式、情绪调控
工作态度：喜好程度、成功动力、自我认知、人际亲和、价值追求 如何进行总结呢？ 首先需要收集信息。
收集信息的第一步是选定信息收集对象，通过公司的绩效考核，关键绩效考核或者360度考核找到绩效优异者和绩效普通者。分析绩效产生差别是外部环境原因还是员工自身原因。如果因为员工自身的原因就可以将不同绩效者选定为信息搜集对象了。
信息搜集第二步是进行信息的搜集，为了搜集关键胜任力信息，可以使用行为事件访谈法、观察法以及360调查法进行。已经建立评价中心的公司可以根据评价中心的到数据。行为事件访谈可以充分发挥访谈者和受访者的积极性，深入探讨和发掘关键信息，成效一般较高。观察法可以外部客观进行关键绩效的发现和筛选，但是对观察者的能力要求较高，成本也较高。360度调研成本低，但是可能得不到深层的结果。
信息搜集完后需要进行信息的整理和验证，对搜集到的信息进行分类和定义，比如发现关键胜任力素质是成就导向，那么将成就导向分类到成功动力大类，然后对成就导向进行定义——成就导向是为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。个人希望出色地完成任务，愿意从事具有挑战性的任务。然后进行验证，是否成就导向是绩效高的必要条件，利用测评工具对绩效优秀组和绩效一般组进行测量，测量结果能够区分这两组那么就可以证明成就导向这个素质有效。
信息整理和验证正确后，就可以建立岗位的胜任力素质模型了。比如销售人员的胜任力模型（当然针对不同行业、公司会有一定差别）职业技能：营销知识、沟通能力、创新能力、资料分析能力 职业性格：人际导向、问题解决、灵活主动、情绪性低 职业素质：成就导向、自我激励、自信、人际亲和、影响他人 通过建立的胜任力素质模型选择合适的测量工具进行人员的选拔，就能够找到适合的人才了。也就实现了有效的岗位职责设计。